Personāla vadības rokasgrāmata

Personāla vadības rokasgrāmata

Cena (ieskaitot PVN): 45.88 €
Cena (ieskaitot PVN): 99.98 €

Cilvēkresursu vadība intensīvu pārmaiņu laikā

Kā vadīt pārmaiņas, kā strādāt ar darbiniekiem un izvairīties no būtiskām kļūdām cilvēkresursu vadībā?
Ja iepriekšējos gadus vadītāju lielākais izaicinājums bija piesaistīt jaunus darbiniekus, tad šobrīd uzmanība jāvelta tam, kā ar ierobežotiem naudas līdzekļiem noturēt labākos darbiniekus un radīt motivāciju strādāt. Rokasgrāmatā uzzināsiet personāla vadības aktualitātes Latvijā un pasaulē.

«Personāla vadības rokasgrāmata» sniegs atbildes uz šiem un citiem aktuāliem jautājumiem:

  • Vai cilvēki strādā naudas dēļ?
  • Ar ko atšķiras motivēts darbinieks no kontrolēta darbinieka?
  • Kā attīstīt katra darbinieka stiprās puses?
  • Kādi ir uzņēmuma ieguvumi, ieviešot kompetenču sistēmu?
  • Kādai jābūt prēmēšanas sistēmai, lai tā sekmētu uzņēmuma kopējo sniegumu?
  • Kādas kompetences darba tirgū sagaida no personāla vadības, pārdošanas un mārketinga vadības profesionāļiem?
  • Kādas ir aktuālākās tendences dažādās profesijās?
  • Kā atlasīt pretendentus pēc iesniegtajiem dokumentiem?
  • Kā precizēt neskaidros jautājumus par pretendentu?
  • Kāda ir darba intervijas struktūra?
  • Kā kandidātam pārdot darba vietu?
  • Kā integrēt vadošu darbinieku?
  • Kā ievadīt jaunos darbiniekus uzņēmumā?
  • Kā atklāt darbinieku talantus?
  • Kā atrast labu darbinieku jeb īstais darbinieks īstajā vietā?

CVO Recruitment Latvia

CVO Recruitment Latvia

Viens no pieredzes bagātākajiem personāla atlases un personāla atbalsta pakalpojumu sniedzējiem Baltijā. Latvijā uzņēmums darbojas jau vairāk nekā 10 gadu, nodrošinot specializētu pieeju darbinieku piemeklēšanā un novērtēšanā. Pamata specializācijas jomas ir pārdošana, mārketings un biznesa attīstība; finanses un banku darbība; tehnoloģijas un IT; personālvadība un jurisprudence; iepirkumi un loģistika; farmācija. Uzņēmuma mērķis ir veicināt Latvijas darba tirgus attīstību, atbalstot aktīvu darbinieku profesionālo izaugsmi un biznesa organizāciju mērķu sasniegšanu.

Jūlija Lobanovska
Jūlija
Lobanovska
CVO Recruitment Latvia vadītāja

Uzņēmumu grupas CVO Recruitment un Simplika vadītāja un partnere Latvijā. Jūlija ir viena no pieredzes bagātākajām personāla atlases konsultantēm Latvijā, eksperte darba tirgus jautājumos. 2001. gadā viņa pievienojās uzņēmumam CVO Recruitment un ir sniegusi nopietnu ieguldījumu tā straujajā attīstībā Baltijas reģionā, tostarp izveidojusi spēcīgu personāla atlases konsultantu un tirgus izpētes profesionāļu komandu. Paralēli attīstīts arī personāla nomas un pagaidu darbinieku piesaistes bizness Simplika.

Lai pilnvērtīgi veicinātu Latvijas darba tirgus nākotni, apzināta izvēle ir darbs ar talantīgiem dažādu līmeņu speciālistiem un profesionāļiem. Līdz ar to Jūlija uzkrājusi apjomīgu pieredzi un zināšanas, gan piesaistot vadītājus (Executive Search) dažādu nozaru kompānijām, gan vadot jauno talantu piesaistes un komandu attīstības projektus.

Jūlija aktīvi darbojas Latvijas Personāla vadīšanas asociācijā un ir piedalījusies Latvijas Pagaidu darba aģentūru asociācijas izveidē.

Moto: «Mainot pašam sevi, iespējams mainīt pasauli!»

Baiba Kreišmane
Baiba
Kreišmane
CVO Recruitment Latvia mārketinga vadītāja

SIA CVO Recruitment Latvia mārketinga un komunikācijas vadītāja. Galvenā Baibas misija ir uzņēmuma komandas kā darba tirgus ekspertu tēla stiprināšana sabiedrībā.

ZAB Ellex Kļaviņš

ZAB EllexKļaviņš

Ellex Kļaviņš ir Baltijas valstu vadošo advokātu biroju apvienības Ellex partneris. Ellex advokātu biroju alianse ietver Ellex Kļaviņš biroju Latvijā, Ellex Raidla biroju Igaunijā, un Ellex Valiunas biroju Lietuvā. Visi šīs alianses partneri ir starptautiski augsti novērtēti advokātu biroji, kurus vieno vienāda izpratne par profesionalitātes kritērijiem un juridiskās palīdzības kvalitātes standartiem.

Ellex Kļaviņš ir viens no vadošajiem un lielākajiem advokātu birojiem Latvijā ar daudzveidīgu tiesību jomu specializāciju un gadu gaitā uzkrātu profesionālo pieredzi. Biroja divdesmit piecu gadu ilgās darbības laikā tā eksperti regulāri un veiksmīgi ir piedalījušies gan starptautiskos projektos, gan vietējos darījumos un sarežģītās tiesvedībās. Pateicoties plašajai specializācijai dažādās tiesību jomās, Ellex Kļaviņš spēj katram tā klientam nodrošināt konkrētai situācijai visatbilstošākos un veiksmīgākos juridiskos risinājumus gan Latvijas, gan visā Baltijas reģionā. Klientiem pieejams pilns juridisko pakalpojumu klāsts visās ar uzņēmējdarbību saistītās tiesību jomās. Ellex Kļaviņš ir pirmā izvēle daudziem starptautiskajiem uzņēmumiem, kuriem nepieciešamas juridiskās konsultācijas Latvijā.

Ellex Kļaviņš ir ekskluzīvs Latvijas pārstāvis pasaules vadošajā starptautiskajā neatkarīgu advokātu biroju asociācijā Lex Mundi, kā arī starptautiskās profesionālo biznesa pakalpojumu sniedzēju asociācijas World Services Group (WSG) biedrs.

Ellex Kļaviņš sniegto pakalpojumu augstā kvalitāte un unikālā pieredze arvien ir bijusi pamanīta un augsti novērtēta arī starptautiskā mērogā. Jau 25 gadus Ellex biroji pastāvīgi gūst augstāko atzinību pasaules prestižākajos juridiskās prakses reitingu izdevumos, kas veic neatkarīgus juridisko pakalpojumu kvalitātes pētījumus: Chambers & Partners, Legal 500 EMEA un IFLR 1000.

Vairāk informācijas: www.ellex.lv

Daiga Zivtiņa
Daiga
Zivtiņa
Mg. iur., zvērināta advokāte, Ellex Kļaviņš partnere un Strīdu risināšanas prakses grupas vadītāja Latvijā.

Jau vairāk nekā 20 gadus Daiga Zivtiņa konsultē vietējos un ārvalstu korporatīvos klientus galvenajās ar komercdarbību saistītajās jomās, jo īpaši korporatīvās pārvaldības, darba tiesību (tai skaitā, uzņēmumu pārejas, darba strīdu un pārkāpumu lietās), kā arī publisko iepirkumu lietās; veiksmīgi pārstāv korporatīvos klientus komplicētās lietās vispārējās jurisdikcijas tiesās un šķīrējtiesās, pārrobežo strīdu risināšanas lietās, sarunās par ārpustiesas izlīgumiem un regulāri veic šķīrējtiesneša pienākumus šķīrējtiesas procesos. Daigai ir plaša pieredze civillietās un administratīvajās lietās, pārstāvot klientus gan tiesā, gan valsts iestādēs.

 

Irina Kostina
Irina
Kostina
Mg. iur., zvērināta advokāte, Ellex Kļaviņš Asociētā partnere un Darba tiesību prakses grupas vadītāja Latvijā, viena no vadošajām juristēm Strīdu risināšanas prakses grupā

Vairāk nekā 14 gadus ilga juridiskās prakses pieredze, specializējoties dažādos strīdu risināšanas un darba tiesību jautājumos, pārstāvot klientus tiesas procesos, tai skaitā, strīdos ar to bijušajiem vai esošajiem darbiniekiem. Regulāri konsultē klientus saistībā ar vadības un augstākā līmeņa darbinieku nodarbināšanas, tai skaitā, atlaišanas jautājumiem un sarežģītās uzņēmumu pārejas lietās, darba tiesisko attiecību pārtraukšanu un kolektīvās atlaišanas jautājumiem. Irina ir publikāciju autore vietējos un ārvalstu medijos, kā arī vada seminārus un konferences par aktuālām darba tiesību un strīdu risināšanas tēmām.

Andris Lazdiņš
Andris
Lazdiņš
Mg. iur., zvērināts advokāts, viens no vadošajiem Ellex Kļaviņš Darba tiesību prakses grupas un Strīdu risināšanas prakses grupas juristiem.

Praktiskā pieredze jurisprudencē mērojama 10 gadu garumā. Andris sniedz juridisko palīdzību visdažādākajos tiesību jautājumos, īpaši specializējoties darba tiesībās, strīdu risināšanas lietās, kā arī komerctiesībās. Darba tiesībās konsultē plaša spektra nodarbinātības jautājumos un darba strīdu situācijās, kā arī pārstāv klientus visās tiesu instancēs. Andris ir vairāku darba tiesību aktualitātēm veltītu publikāciju autors, kā arī regulāri uzstājas konferencēs un vada seminārus par darba tiesību un darba strīdu jautājumiem.

Marina
Marina
Pavlova
Personālvadības un organizāciju attīstības speciāliste, karjeras konsultante, diplomdarbu vadītāja un studentu padomdevēja Stockholm School of Economics in Riga, starptautiskā biznesa maģistre.
Anita Gaile
Anita
Gaile
Vadības un karjeras konsultante un koučs

Biznesa vadības un personiskās izaugsmes trenere. Anitai ir vairāk nekā 10 gadu ilga praktiskā darba pieredze vadītāja amatā un 5 gadu intensīva pieredze kā biznesa trenerei. Anitas uzmanības fokusā ir efektīva cilvēku un organizāciju sadarbība, pārmaiņu vadība un vadītprasme. Anita ir vadības zinātņu maģistre un pašlaik doktorantūras ietvaros pēta veiksmīgas karjeras priekšnoteikumus. Autore izdevumiem «Špikeris vadītājam» (LV, EN, RU), «Vadītāja Dienas Grāmata» (LV, EN) un līdzautore grāmatai «Efektīva vadītāja rokasgrāmatai», kas tapusi pēc Valsts kancelejas iniciatīvas.

Ieva Zaumane Systemic Change SIA

Ieva Zaumane Systemic Change SIA

"Ieva Zaumane Systemic Change" ir pirmais uzņēmums Latvijā, kas piedāvā integrālu pieeju iekšējās komunikācijas vadībā un specializējas iekšējās komunikācijas, darbinieku iesaistes stratēģiju izstrādē, tādējādi uzņēmumiem palīdzot savienot stratēģiskos īstermiņa un ilgtermiņa mērķus ar iekšējo komunikāciju, kultūru un cilvēkiem. Viens no uzņēmuma pamata pakalpojumiem ir atbalsts vadītājiem pārmaiņās, atrodot efektīvākās komunikācijas pieejas, kas darbiniekiem ļauj ātrāk pieņemt pārmaiņas un kļūt par to atbalstītājiem.

Ieva Zaumane
Ieva
Zaumane
uzņēmuma dibinātāja un vadītāja

Ieva komunikācijas stratēģiskās vadības nozarē strādā jau vairāk nekā 17 gadus. Pieredzi guvusi gan valsts pārvaldē, gan privātajā sektorā. Tā kā gadu gaitā uzkrātā pieredze ļāva secināt, ka vadītājiem pievēršoties iekšējās komunikācijas jautājumiem un darbinieku iesaistei, iespējams sasniegt stabilu un pozitīvu uzņēmuma reputāciju, Ieva pirms aptuveni 7 gadiem padziļināti sāka pētīt organizāciju iekšējās vides jautājumus. Tā par viņas profesionālo aizraušanos ir kļuvusi iekšējā komunikācija, darbinieku iesaiste, organizāciju kultūra un pārmaiņas.

Šobrīd Ieva sava uzņēmuma ietvaros konsultē dažādu organizāciju atšķirīgu līmeņu vadītājus par iekšējās komunikācijas problēmjautājumiem, palīdz izstrādāt iekšējās komunikācijas un darbinieku iesaistes stratēģijas, moderē stratēģiskās iekšējās komunikācijas darbnīcas vadības komandām. Ieva iekšējās komunikācijas stratēģisko skatījumu savieno ar zināšanām par organizāciju sistēmdinamikām, kas sniedz padziļinātu skatījumu uz organizāciju un tajā notiekošo.

Paralēli Ieva izstrādā doktora disertāciju "Iekšējās komunikācijas funkcija un tās stratēģiska vadīšana", kas ļauj praksē iegūto pieredzi savienot ar akadēmiskajām zināšanās un jaunākajiem pētījumiem. Tas ir viens no lielākajiem ieguvumiem arī Ievas klientiem, jo viņi var būt pārliecināti, ka iegūs aktuālāko skatījumu uz iekšējo komunikāciju.

Viņa uzstājusies vairākās starptautiskās konferencēs ar prezentācijām par iekšējās komunikācijas funkcijas vadīšanu. Tāpat Ieva tic, ka zināšanas ir dzīvas tikai tad, kad ar tām dalās, tāpēc viņa strādā arī ar studentiem Vidzemes augstskolā un Rīgas Stradiņa Universitātē.

Moto: Pārmaiņas ir pati dzīve! To var un vajag izbaudīt!

Vairāk par autori: http://systemic-change.org/

SIA CreaTest

SIA CreaTest

CreaTest ir pieredzējusi psihologu profesionāļu komanda.

Trīs nozīmīgākie darbības virzieni:

  • Organizāciju izpēte
  • Darbinieku novērtēšanas sistēmu veidošana un uzlabošana
  • Psiholoģisko testu veidošana un adaptēšana
Reinis Lazda
Reinis
Lazda

Organizāciju psihologs un personālvadības eksperts, SIA CreaTest vadītājs, Latvijas Psihologu apvienības valdes priekšsēdētājs, Latvijas Organizāciju psihologu biedrības valdes priekšsēdētājs no 2010. gada līdz 2016. gadam, docents Alberta koledžā, pasniedzējs ar vairāk nekā 10 gadu pieredzi.

SIA Eiro personāls

SIA Eiro personāls

 

​​​​​​

Arta
Biruma

Eiro personāls vadošā konsultante, valdes locekle un International Coach Federation Latvia (ICF Latvia) biedre, koučs līderības attīstīšanā.

Biznesu apvienība Konsuls

Biznesu apvienība Konsuls

Piedāvā individuāli izstrādātas un pielāgotas apmācību programmas un konsultācijas par jautājumiem, kas saistīti ar pārdošanu, vadīšanu, speciālistu profesionālo un personīgo izaugsmi. Biznesu apvienības Konsuls piedāvātie produkti aptver šādas biznesa jomas:

  • pārdošana;
  • klientu apkalpošana;
  • organizācijas vadība;
  • projektu vadība;
  • personāla atlase un novērtēšana;
  • komandas veidošana un saliedēšana.

Paralēli biznesa apmācībām un konsultācijām piedāvā arī personīgās izaugsmes apmācības, konsultācijas, supervīzijas un psihoterapijas konsultācijas.

28.05.2019

Analītika personāla vadībā

Ja atsevišķās jomās jau sen esam pieraduši izmantot datus, kā, piemēram, atalgojuma līmeņa noteikšanai – atalgojumu pētījumus, tad citās jomās vairāk vadāmies pēc intuīcijas un labas prakses piemēriem, bet ne datiem. Šie paradumi lēni mainās līdz ar datu analīzes iespējām un analītikas ienākšanu personāla vadībā.

Šis materiāls stāsta par to, ko nozīmē datu analītika personāla vadības jomā, kāpēc tā būtu vajadzīga, kas ir nepieciešams, lai to varētu veiksmīgi īstenot un ar ko sākt analītikas ieviešanu.

Akcentējot analītikas nozīmi, aicinu padomāt par šādām atziņām:

  • Tieši personāla datu analīzes rezultātu izmantošana gan stratēģisko, gan ikdienas operatīvo alternatīvu izvērtēšanai ir pazīme, pēc kuras var spriest, ka analītika tiešām pastāv.
  • Parēķiniet, cik liela ir bijusi darbinieku mainība jūsu organizācijā pagājušajā gadā, starp kādiem amatiem, un kāda ir vidējā gada samaksa šajos amatos. Iedomājieties, ka jūs varat samazināt šīs izmaksas, vai tas nebūtu tā vērts?
  • Dažādu ārējo ekspertu pētījumi rāda, ka laimīgs darbinieks ir produktīvs darbinieks, bet, analizējot savas organizācijas datus, var redzēt ļoti konkrētu atšķirību starp laimīgo un nelaimīgo darbinieku darba iznākumiem (gabalos, laikā, kvalitātē un, protams, arī naudas izteiksmē).
  • Datu analītika palīdz kliedēt mītus. Intuīcija var mūs arī maldināt, datu analītika sniegs daudz precīzāku norādi vai arī ieteiks variantus, par kuriem paši nebūtu iedomājušies.
  • Kompetenču līmenis neapšaubāmi ietekmē to, kāda līmeņa analītika var tikt veikta un kā to novērtē lietotāji. Taču pastāv dažādi veidi, kā šo kompetenci iegūt – personāla vadības speciālisti var mācīties paši, var iesaistīt datu analīzes ekspertus no citām funkcijām, piemēram, finansēm vai mārketinga, kur datu analītikai ir jau mazliet ilgāka vēsture, kā arī var iepirkt pakalpojumus no ārējiem piegādātājiem.
  • Tiem, kas sāk personāla analītikas ieviešanu, var rekomendēt[1]: fokusēties vairāk uz biznesu un mazāk uz klasiskajiem personāla vadības jautājumiem; negaidīt, kad visi dati būs perfekti un pieejami, sākt ar to, kas ir pieejams tagad; nemēģināt ar analītiku aizvietot spriešanu un lēmumu pieņemšanu – datu analīze ir lielisks papildinājums un pamats labākam lēmumam, bet paļauties tikai uz algoritmu nebūtu prātīgi (vismaz pagaidām nē).
  • Analītika personāla vadības jomā paceļ šo funkciju citos augstumos, atbalstot biznesu un palīdzot samazināt izmaksas, uzlabot lēmumu pieņemšanas kvalitāti, izvairoties no pieņēmumiem un subjektivitātes.
  • Personāla vadības analītika balstās uz diviem vaļiem – datiem (kuri ir pieejami un ir kvalitatīvi) un kompetencēm (datu analīzē un prezentācijā), līdz ar to katrai organizācijai, kura vēlas attīstīt šo funkciju, ir vajadzīga personāla vadības informācijas sistēma, kurā uzturēt vajadzīgos datus, kā arī nepieciešamo kompetenču attīstīšana.

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


"Personāla vadības rokasgrāmata" abonentiem


Abonēt

 
  1. ^ Workforce Analytics: Unlock the People Equation. Pieejams: https://bit.ly/2Ik9Me5
14.05.2019

Iekšējā komunikācija uzņēmumā – ierocis ar stratēģisku spēku. Kā to īstenot?

Pēdējā laikā  publiskajā telpā redzu, ka dažādi eksperti dažādos formātos piesaka pasākumus par iekšējo komunikāciju. Tiek apskatīts gan paaudžu konteksts, gan iekšējās komunikācijas rezultativitāte no kanālu un aktivitāšu skatu punkta. Šajā ziņā viss ir kārtībā – uzņēmumiem ir jādomā gan par paaudzēm, gan par rezultativitāti, taču es piedāvāju padomāt par to, kas ir stratēģiski  vadīta iekšējā komunikācija, kā to īstenot tā, lai organizācijai vai uzņēmumam no tās būtu reāls ieguvums.

Gallup savos pētījumos jau gadu gadiem atkārto, ka iekšējās komunikācijas vadība uzlabo darbinieku iesaistes rādītājus, bet tie savukārt uzņēmuma konkurētspēju un finanšu rādītājus.

pediņasMana pārliecība ir tāda – lai cik intensīvi un neatlaidīgi vadība komunicētu ar darbiniekiem, ir jāsaprot, kāpēc uzņēmums šo komunikāciju īsteno. Ko dod tas, ka komunicējam ar saviem darbiniekiem visos līmeņos?

Pirmais solis ir saprast, kurš būs iekšējās komunikācijas funkcijas vadītājs, bet otrais solis – saprast, kas mūsu organizācijā vispār ir iekšējā komunikācija, jo ticiet vai nē, katram šī izpratne ir cita.

Iekšējās komunikācijas stratēģija veidojas, pamatojoties uz uzņēmuma ilgtermiņa un īstermiņa mērķiem. Ideālā gadījumā, kad notiek valdes diskusijas par uzņēmuma nākamā darbības perioda stratēģiju, iekšējās komunikācijas vadītājs ir procesā.

Vadot iekšējās komunikācijas procesu stratēģiski, uzņēmums ietaupa līdzekļus, jo pārstāj organizēt pasākumus un aktivitātes, kas nesasaucas ar uzņēmums mērķiem. 

pediņasKatrs iekšējās komunikācijas projekts ir jāsāk ar jautājumu: Kāds ir tā mērķis? Kāpēc mēs to darām? Vai tas palīdzēs sasniegt uzņēmuma mērķus?

100% atbildība par iekšējās komunikācijas stratēģisku pieeju ir uzņēmuma vai organizācijas vadītājam. Viņš dod atļauju iekšējās komunikācijas vadītājam atrasties vadošajā koalīcijā, t.i., sēdēt pie lēmumu pieņemšanas galda ne vien kā novērotājam un izpildītājam, bet tādam, kam ir tiesības apgādāt ar informāciju un izteikt pamatotus apsvērumus par iekšējās komunikācijas kontekstu stratēģijas veidošanā.

Dažādiem uzņēmumiem iekšējās komunikācijas stratēģijas var atšķirties, taču viens no būtiskiem elementiem, kas kopīgs visām stratēģijām – iekšējā komunikācija enerģizē vidi, kurā darbinieki strādā.

 

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


"Personāla vadības rokasgrāmata" abonentiem


Abonēt

10.05.2019

Dizaina domāšana pārmaiņu vadībā

Dizaina domāšana tradicionāli tiek attiecināta uz jaunu produktu un pakalpojumu radīšanu uzņēmumu un iestāžu ārējiem klientiem. Tomēr tai noteikti ir sava vieta arī iekšējo biznesa problēmu risināšanā.

pediņasDizaina domāšana nav par "mēs pret viņiem" vai "mēs viņu vārdā". Dizaina domāšana ir "mēs kopā ar viņiem".
Tims Brauns, IDEO izpilddirektors

Dizaina domāšana liek vēlreiz paskatīties uz vidi, kurā notiks paredzētās pārmaiņas, pārdomāt, kas būs reālie pārmaiņu "klienti" un kas viņus patiesi satrauc. Dizaina domāšanas principi ļauj izvairīties no stereotipiskas pieejas, radīt tieši konkrētajai organizācijai piemērotākos risinājumus un efektīvi sagatavoties pārmaiņu realizēšanai un nodrošināt augstu darbinieku iesaisti un motivāciju.

pediņasMēs ļoti daudz laika veltām, lai uzdizainētu  tiltu, bet neveltām pietiekami laika, lai padomātu par cilvēkiem, kas pa šo tiltu staigās. 
Dr. Prabdžots Singhs, Zemes institūta Sistēmiskā dizaina nodaļas direktors 

Pēdējos gados dizaina domāšana ir kļuvusi par populāru biznesa vadības instrumentu. Pārmaiņu vadības kontekstā dizaina domāšana ir laba metode, ko izmantot, pieņemot lēmumu, tieši kādas pārmaiņas veikt un kā varētu izskatīties risinājums, kas vislabāk spēs realizēt dažādu iesaistīto pušu intereses. 

Dizaina domāšanas process sākas ar empātiju, kas liek izdziļināties potenciālo klientu, risinājuma lietotāju situācijā. Pārmaiņu vadības procesā tas nozīmē, ka pirms lēmuma pieņemšanas par veicamajām pārmaiņām ir nepieciešams konsultēties ar visām iesaistītajām pusēm un it īpaši ar tiem, kurus pārmaiņas ietekmēs visvairāk. Šo konsultāciju mērķis ir labāk izprast lietotāju problēmas, leksiku, kādu lieto potenciālie pārmaiņu «klienti». Šāda pieeja ļauj labāk definēt problēmu un izstrādāt pārmaiņu ieviešanas stratēģisko un komunikāciju plānu.

Empātija padara iespējamu problēmas definēšanu. Empātija nozīmē ieraudzīt pasauli ar to cilvēku acīm, kurus konkrētās pārmaiņas ietekmēs visvairāk, izprast viņu sajūtas, novērtēt viņus kā cilvēkus un tikai tad komunicēt savu redzējumu. 

Empātiska intervija nozīmē ne tikai sarunu, tā ietver sevī tādus elementus kā:

  1. novērošanu;
  2. iesaisti;
  3. skatīšanos un klausīšanos.

 

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


"Personāla vadības rokasgrāmata" abonentiem


Abonēt

12.02.2019

Iekšējā komunikācija uzņēmumā – kuram par to jāatbild? Kuram jāvada?

Iekšējās komunikācija funkcija – kuram par to jāatbild un kuram jāvada?

Kāpēc ir vērts domāt par iekšējo komunikāciju kā funkciju?

Kurai struktūrvienībai uzticēt iekšējās komunikācijas vadību? Četras perspektīvas!

Iekšējā komunikācija ir tāda pati funkcija kā personāla vadība, mārketinga vadība vai ārējās komunikācijas vadība. Šīm trijām parasti uzņēmumos ir skaidrs saimnieks, bet iekšējā komunikācija, lai arī formāli parasti ir sabiedrisko attiecību struktūrvienības jautājums, nereti tiek īstenota reaktīvi, izkrītot no prioritāšu saraksta.

Turklāt no sistēmiskā skatu punkta raugoties, katrai funkcijai uzņēmumā ir jābūt noteiktai vietai un skaidram deleģējumam, lai tā varētu pildīt savu misiju. Vēl vairāk, ja kādai funkcijai nav iedota skaidra vieta un loma, pastāv augsts konflikta risks gan par sagaidāmajiem rezultātiem, gan to, kurš tad ir galvenais šīs funkcijas īstenošanā.

Uzskatu, ka atbildība par to, kāda ir iekšējā komunikācija uzņēmumā, jāuzņemas uzņēmuma vadītājam, taču tas nenozīmē, ka viņam pašam šī funkcija arī jāvada.

Tādēļ piedāvāju apsvērt četras perspektīvas, kam varētu uzticēt iekšējās komunikācijas vadību, no kurām trīs jau šobrīd pastāv dažādos uzņēmumos, bet ceturtā vēl nav kļuvusi par izplatītu praksi.

Četras vietas, kur iekšējā komunikācija var atrasties uzņēmumā:

  • PR/Komunikācijas vadības struktūrvienība
  • Personāla vadības struktūrvienība
  • Mārketinga struktūrvienība
  • Starpdisciplināra struktūrvienība

Ar ieteikumiem un risinājumiem no prakses var iepazīties rokasgrāmatā.

 

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


  • 10.1.1. Kāpēc ir vērts domāt par iekšējo komunikāciju kā funkciju?

  • 10.1.2. Kurš ir atbildīgs par iekšējo komunikāciju uzņēmumā?

  • 10.1.3. Iekšējās komunikācijas vadības perspektīvas dažādās struktūrvienībās

    • 10.1.3.1. PR/Komunikācijas vadības struktūrvienība

    • 10.1.3.2. Personāla vadības struktūrvienība

    • 10.1.3.3. Mārketinga struktūrvienība

    • 10.1.3.4. Starpdisciplināra struktūrvienība 


04.02.2019

Kādas ir izmaiņas personālvadības juridiskajos jautājumos?

Darba likumā ir veikti grozījumi, kuri stājās spēkā 2018. gada 28. novembrī un kas paredz šādas būtiskākās izmaiņas, kas ir jāievēro darba devējiem:

  • Darba sludinājums:
    • Ja darbinieku atlasi veic personāla atlases uzņēmums, darba sludinājumā ir jāsniedz informācija par šo personāla atlases uzņēmumu – nosaukums un reģistrācijas numurs.
    • Darba devējam ir pienākums sludinājumā norādīt attiecīgā amata darba algas kopējās mēneša vai gada summas bruto vai paredzēto stundas tarifa likmes samaksas amplitūdu.
  • Svešvalodas prasme/pierādīšanas pienākums:
    • Darba devējam nav tiesību prasīt no darbinieka konkrētas svešvalodas prasmi, ja tās lietošana neietilpst darba pienākumos.
    • Darba devējam ir pierādīšanas pienākums gadījumā, ja darbinieks norāda uz apstākļiem, kas varētu būt par pamatu viņa tiešai vai netiešai diskriminācijai uz valodas pamata.
  • Piezīmes vai rājiena pārsūdzēšana tiesā:
    • Turpmāk gadījumā, ja darba devējs pieņem lēmumu piezīmi vai rājienu neatcelt, darbiniekam ir tiesības celt prasību tiesā viena mēneša laikā no dienas, kad saņemts darba devēja lēmums.
    • Ja darba devējs 7 dienu laikā nav sniedzis darbiniekam atbildi par savu lēmumu attiecībā uz darbinieka sūdzību par piezīmes vai rājiena atcelšanu, uzskatāms, ka darba devējs piezīmi vai rājienu atcēlis.
  • Darba devēja uzteikums arodbiedrības biedram:
    • Darba devējam aizliegts uzteikt darba līgumu darbiniekam - arodbiedrības biedram - bez attiecīgās arodbiedrības iepriekšējas piekrišanas tikai tad, ja darbinieks ir arodbiedrības biedrs vairāk nekā sešus mēnešus.
    • darba devējs iepriekš informē arodbiedrību par plānoto uzteikumu arodbiedrības biedram un konsultējas ar to, ja darba līgumu paredzēts uzteikt Darba likuma 101. panta pirmās daļas 7. un 11. punktā minētajā gadījumā – darbinieks nespēj veikt darbu veselības stāvokļa dēļ, un to apliecina ārsta atzinums, un darbinieks pārejošas darbnespējas dēļ neveic darbu vairāk nekā 6 mēnešus, ja darbnespēja ir nepārtraukta, vai vienu gadu 3 gadu periodā, ja darbnespēja atkārtojas ar pārtraukumiem.
  • Darbinieka uzteikums svarīga iemesla dēļ:
    • Ja darbinieks uzteic darba līgumu svarīga iemesla dēļ, darba devējam ir pienākums izmaksāt darbiniekam atlaišanas pabalstu likumā noteiktajā apmērā tikai tad, ja darba devējs piekrīt, ka darbinieka norādītais iemesls ir svarīgs.
    • Ja darba devējs apstrīd (iebilst pret) darbinieka norādīto svarīgo iemeslu un nav viņam izmaksājis atlaišanas pabalstu Darba likuma 112. pantā noteiktajā apmērā, darbinieks (uzsakot darba līgumu svarīga iemesla dēļ) var celt tiesā prasību par atlaišanas pabalsta piedziņu viena mēneša laikā no atlaišanas dienas.

Papildus šīm Darba likuma izmaiņām darba devējiem ir saistošs Trauksmes celšanas likums, kas stājas spēkā no 2019. gada 1. maija. Šis jaunais likums uzliek par pienākumu uzņēmumiem, kuri nodarbina vairāk nekā 50 darbinieku, izveidot iekšējo trauksmes celšanas sistēmu, nodrošinot nodarbinātajiem iespēju droši ziņot par pārkāpumiem un garantēt viņiem aizsardzību.

Atbilstoši šiem grozījumiem aktualizētas rokasgrāmatas nodaļas.

 

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


2.11. Darba tiesisko attiecību izbeigšana

  • 2.11.1. Vienošanās (DL 114.pants)

  • 2.11.2. Darbinieka uzteikums

  • 2.11.3. Darba devēja uzteikums

  • 2.11.4. Darba devēja uzteikumu pamati (DL 101. panta pirmā daļa)

  • 2.11.5. Citi darba attiecību izbeigšanās pamati


12.09.2018

Darbinieku atbildības jautājumi - vispārējais regulējums, disciplināratbildība, civiltiesiskā atbildība

Darba tiesisko attiecību ietvaros var rasties dažāda rakstura situācijas, kurās darbinieku pārkāpumu gadījumā darba tiesisko attiecību izbeigšana ir pats radikālākais lēmums, un var būt gadījumi, kad darba devējs tomēr pieļauj darba tiesisko attiecību turpināšanu ar konkrēto darbinieku. Tad darba devējs izvērtē, vai ir pamats darbinieka disciplināratbildībai vai civiltiesiskajai atbildībai, vai pašos smagākajos gadījumos darba devējam var būt nepieciešamība izlemt par kardinālu soli – iesniegt iesniegumu tiesībsargājošās iestādēs, lai uzsāktu kriminālprocesu par konstatēto iespējamo kriminālo darbību.

No darba devēja puses jebkurš pārkāpums ir uztverams nopietni, atbilstoši dokumentējams un izvērtējams, lai izslēgtu iespējamus atkārtošanās gadījumus vai novērstu nopietnākus pārkāpumus. Tāpēc Darba likums nosaka gan darbinieka pienākumus un saistības pret darba devēju, gan arī kārtību, kā darba devējam būtu jārīkojas, konstatējot kādu pārkāpumu no darbinieka puses.

pedinasNopietnākos gadījumos likums dod iespēju izbeigt darba līgumu ar darba devēja uzteikumu. Savukārt darbiniekam ir tiesības apstrīdēt gan darba devēja piemērotos disciplinārsodus, gan uzteikumu vai nepiekrist ieturējumu veikšanai no darba samaksas.

Pamats darbinieka atbildībai pret darba devēju un arī trešajām personām ir likums, šī darbinieka noslēgtais darba līgums un darba devēja apstiprinātās iekšējās politikas un noteikumi. Atkarībā no darbinieka nodarījuma rakstura un piemērojamā tiesiskā regulējuma darba devējs var piemērot disciplināratbildību vai civiltiesisko atbildību, tas ir, civiltiesiskā kārtībā prasīt nodarīto zaudējumu atlīdzību tiktāl, cik to pieļauj likums.

Papildus esošajam Darba likuma 9. panta aizliegumam radīt nelabvēlīgas sekas darbiniekam, tai skaitā sodīt, ja darbinieks darba tiesisko attiecību ietvaros pieļaujamā veidā izmanto savas tiesības vai informē kompetentās iestādes vai amatpersonas par noziedzīga nodarījuma vai administratīvā pārkāpuma izdarīšanu darbavietā, nākotnē būs vērā ņemams arī Trauksmes celšanas likums, kas ir pieņemts Saeimā 1. lasījumā.

pedinasTāpat Saeimā 1. lasījumā ir izskatīts likumprojekts par komercnoslēpuma aizsardzību (Komercnoslēpuma likums), ko varēs attiecināt uz darba tiesiskajām attiecībām, un darba devējiem būs vērtīgi iepazīsties arī ar tā regulējumu.

Sakarā ar disciplinārsodu piemērošanu un apstrīdēšanu Saeimā ir iesniegti grozījumi Darba likuma 90. pantā, kas paredz, ka gadījumā, ja, izskatot sūdzību par piezīmes vai rājiena atcelšanu, darba devējs pieņem lēmumu piezīmi vai rājienu neatcelt, darbiniekam ir tiesības celt prasību tiesā viena mēneša laikā no dienas, kad saņemts attiecīgais darba devēja lēmums. Ja darba devējs Darba likuma 94. panta otrajā daļā noteiktajā laikā nav izskatījis sūdzību un sniedzis darbiniekam atbildi par pieņemto lēmumu, uzskatāms, ka darba devējs piezīmi vai rājienu ir atcēlis.

 

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 



14.08.2018

Kāpēc ir jāsniedz atgriezeniskā saite?

Atgriezeniskā saite ir informācija darba izpildītājam par ietekmi, kādu indivīda rīcība/uzvedība ir atstājusi uz kopējā darba rezultātiem. Atgriezeniskā saite ir jāsniedz, jo tā ļauj uzlabot organizācijas darba procesus, panākot augstāku darba efektivitāti un kvalitāti, ļauj apzināt un pilnveidot kompetences, kas nepieciešamas kvalitatīvam darba sniegumam un motivē darba ņēmēju.

Paskaidrojot, kā atgriezeniskā saite motivē darbinieku, jānorāda, ka tā ir viens no svarīgākajiem motivācijas instrumentiem organizācijā, jo:

  • parāda indivīda darba nozīmīgumu un tā ietekmi uz organizācijas mērķu sasniegšanu;
  • liek darbiniekam justies novērtētam.

Darbs ir ļoti svarīga katra cilvēka dzīves joma. Pat, ja darbs nav cilvēka dzīves prioritāte, tas tāpat aizņem ievērojamu daļu laika un prasa piepūli. Cilvēkiem ir svarīgi darīt darbu, kas viņiem patīk (iespēja piepildīt savu talantu) un kas ir jēgpilns, t.i., redzēt sava darba rezultātu ietekmi.

Atgriezeniskā saite kā motivators ir īpaši nepieciešama darba ņēmējam:

  • uzsākot darbu;
  • ilgstoši darot vienu un to pašu darbu.

Darba uzsākšanas process attiecas gan uz jauniem, gan pieredzējušiem darbiniekiem, ja tie sāk pildīt jaunus amata pienākumus, gan uz visiem, ja pat šķietami tikai nedaudz tiek mainīts darba process. Ja darba uzstādījumi tiek mainīti, tas nozīmē, ka indivīdam ir jāpielāgo sava rīcība/uzvedība jaunajiem noteikumiem, tāpēc ir svarīgi pārliecināties par to, ka jaunie uzstādījumi/prasības ir saprasti un pieņemti, un cilvēkiem ir iespēja attīstīt nepieciešamās kompetences.

Saņemot tūlītēju atgriezenisko saiti par darba procesu/rezultātu, darba ņēmējam ir iespēja ātri attīstīt darbam nepieciešamās prasmes un iemaņas un sākt sasniegt labus darba rezultātus, kas ir pamats cilvēka apmierinātībai ar darbu un motivācijai darīt vēl un darīt labāk.

Situācija, kad atgriezeniskā saite netiek saņemta laikus, darba ņēmējam liek izdarīt pieņēmumu, ka ir labi tā, kā viņš dara, vai arī pavadīt laiku neproduktīvās šaubās par to, vai darba izpilde ir atbilstoša gaidītajam. Ja indivīdam ir svarīgs viņa personiskais darba sniegums un darba rezultāti, pašam ir jālūdz atgriezeniskā saite no saviem kolēģiem, vadītājiem un darbiniekiem.

Kvalitatīva atgriezeniskā saite nodrošina indivīdam iespēju uzlabot tieši tos darba aspektus, kas ir būtiski, nevis minēt, kura no darbībām būtu jāpilnveido.

Ilgstoši darot vienu un to pašu darbu, darba ņēmēji mēdz sasniegt tādu darba izpildes līmeni, kas vairs neprasa nekādus komentārus. Darbs tiek izpildīts pienācīgā apjomā, kvalitātē un noteiktajos termiņos un tiek uztverts kā norma. Tas rada apstākļus, kuros darbā tiek izteikta kritika par situācijām, kurās kaut kas ir noticis neatbil-stoši standartam, savukārt situācijām, kurās viss notiek korekti, netiek pievērsta uzmanība. Gallup darbinieku iesaistīšanās metodoloģijas autori uzsver, ka darbiniekiem pozitīva atgriezeniskā saite par savu darbu ir jāsaņem vismaz 1 reizi 7 dienās. Citi autori ir uzsvēruši: lai veicinātu mācīšanās, atvērtības un inovāciju kultūru organizācijās, komandām pozitīva atgriezeniskā saite ir jāsaņem trīs reizes biežāk nekā kritiska.

Tas norāda uz nepieciešamību organizāciju vadībai izkopt tradīciju un pieradumu izteikt saviem darbiniekiem atzinīgu viņu paveiktā darba novērtējumu vismaz vienu reizi nedēļā katram darbiniekam.

Ja organizācijas vadībai ir grūtības definēt, ko tad īsti labu konkrētais cilvēks ir paveicis, vairākas nedēļas pēc kārtas, vispirms vajadzētu rast atbildi uz jautājumu: «Kāpēc šis cilvēks vispār vēl strādā šajā organizācijā?».

Tieši šis jautājums – kāpēc es šeit vispār vēl strādāju? – arī rodas katram darbiniekam, kurš labi dara savu darbu, bet pēdējos mēnešos vai gados no sava tiešā vadītāja nav saņēmis jēgpilnu, pozitīvu atgriezenisko saiti, kas norādītu uz darbinieka pūļu ietekmi organizācijas mērķu sasniegšanā. Tieši spēja ietekmēt un būt novērtētam ir vēl viens svarīgs darbinieku motivācijas priekšnoteikums.


Personāla vadības rokasgrāmata

Personāla vadības rokasgrāmata


 

09.05.2018

Kā piesaistīt un noturēt uzņēmumā jauniešus?

Ar terminu «jaunieši» saprotam aptuveni 20–27 gadus vecus cilvēkus, tos, kuri nesen uzsākuši darba gaitas vai grasās to darīt jau tuvākajā laikā.

Par jauniešu piesaisti īpaši runājam, jo viņu vidū varam rast šobrīd tik nepieciešamos labos darbiniekus, kuri nodrošinās uzņēmumu un visas tautsaimniecības attīstību nākotnē. Par talantīgiem un spējīgiem jauniešiem šobrīd Latvijas darba tirgū notiek īpaši aktīva cīņa. Tāpēc vērtēsim un noskaidrosim, kā uzrunāt un piesaistīt jauniešus, kas viņiem ir svarīgi, kas jāņem vērā un kam jābūt gataviem sadarbībā ar šo paaudzi.

Kas ir svarīgi mūsdienu jaunietim, izvēloties savu pirmo darbavietu? Par šiem jautājumiem runājam gan studentu diskusijās un aptaujās, gan darba intervijās.

1. Jēgpilna darba apziņa

Kā vēsta sociālo zinātņu pētnieku atklājumi, cilvēka laimes izjūtu veido 3 faktori:

  • gēni;
  • notikumi;
  • vērtības.

Aptuveni puse no laimes izjūtas ir iedzimta – ierakstīta cilvēka ģenētiskajā materiālā, savukārt 40% no šīs izjūtas veido tādi notikumi kā kāzas vai paaugstinājums darbā, tomēr to iedarbība ir īslaicīga un labākajā gadījumā ilgst dažus mēnešus. Pārējie faktori, kas nosaka to, cik laimīgs jūtas cilvēks, ir fundaments – ticība, ģimene, sabiedrība un darbs. Interesanti, ka darbs, no kā daudzi tā cenšas izvairīties, ir nozīmīgs, turklāt ilgtermiņa laimes izjūtas veidotājs. Nauda šajā vienādojumā nav iekļauta, kamēr jēgpilns darbs ir tas, kas vērtējams kā atalgojums pats par sevi un palīdz mums justies veiksmīgiem.

Ar jēgpilnu darbu saprotam darbinieka vēlmi ietekmēt procesus vai, kā akcentē atsevišķi darba devēji, iespēju mainīt pasauli. Darbs kā pašizteikšanās un ilgspēlējoša mērķa piepildījums, ne vien iztikas pelnīšana, ir īpaši būtisks kritērijs paaudzei, kura veidos darba tirgu tuvāko 10–20 gadu perspektīvā – X un Y paaudze.

Šis termins ir katram ar savu nozīmi, kas atklājas gan darba intervijā ar potenciālo darbinieku, gan regulārajās darba pārrunās ar uzņēmuma/nodaļas komandu un darba ikdienā.

  • Kāda ir mūsu darba nozīme?
  • Kāds ir mūsu devums sabiedrībai šodien un nākotnē?

Personāla vadības rokasgrāmata

Personāla vadības rokasgrāmata


 

27.03.2018

Darba samaksa un tās organizācijas kārtība: izpratne par niansēm un formulējumiem, kas var maldināt

Darba samaksas organizācija sabiedrībā ir viens no būtiskākajiem jautājumiem ikvienam darba devējam. Darba samaksas organizācija ietver daudz un dažādus aspektus, tai skaitā darba algu, piemaksas un prēmijas, kādā tiek aprēķināti darba samaksas elementi un nodrošināta izpratne par to izmaksas priekšnoteikumiem.

Tāpēc šajā nodaļā tiks apskatīti darba samaksas elementi, kā arī tiks skaidrots, kā tos nesajaukt un pareizi piemērot. Tiks analizēti arī jautājumi par to, kā darba devējam nodrošināt, ka sabiedrībā ir visiem saprotama darba samaksas organizācija, kā pareizi izveidot prēmēšanas sistēmu sabiedrībā un nodrošināt nepieciešamo vienlīdzību darba samaksā.

Tā kā šajā nodaļā tikts apskatīts tieši Darba likuma regulējums, atsevišķi neanalizējot valsts vai pašvaldību institūciju darbinieku atlīdzības jautājumus vai kādas speciālās tiesību normas, piemēram, skolotāju darba samaksu, šīs nodaļas ietvaros tiks izmantoti Darba likumā lietotie termini.

Darba likuma 59. pants paredz, ka darba samaksa ir darbiniekam regulāri izmaksājamā atlīdzība par darbu, kas ietver:

  1. darba algu;
  2. normatīvajos aktos, darba koplīgumā vai darba līgumā noteiktās piemaksas;
  3. prēmijas;
  4. jebkuru cita veida atlīdzību saistībā ar darbu.

Ir svarīgi nejaukt darba samaksas un darba algas jēdzienu, jo "darba samaksa" ir plašāks jēdziens un ietver arī neregulārus maksājumus. Savukārt darba alga ir regulārs maksājums par darbu, ko veic darba devējs.

Darba likuma 59. panta formulējums var maldināt, jo nosaka, ka darba samaksa ietver regulārus maksājumus. Domājot, piemēram, par prēmijām, kuras praksē tiek izmaksātas neregulāri, var rasties neskaidrības šī panta formulējuma dēļ. Tiesību normas formulējums tik tiešām nav īpaši veiksmīgs, tomēr to nebūtu jāsaprot tā, ka visi darba samaksas elementi ir izmaksājami regulāri.

 

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


2.5. Darba samaksa un tās organizācijas kārtība

2.5.1. Darba samaksas jēdziens un pamatelementi

2.5.1.1. Darba alga

2.5.1.2. Piemaksas

2.5.1.2.1. Piemaksa par papildu darbu

2.5.1.2.2. Piemaksa par darbu, kas saistīts ar īpašu risku

2.5.1.2.3. Piemaksa par nakts darbu

2.5.1.2.4. Piemaksa par virsstundu darbu un darbu svētku dienās

2.5.1.2.5. Citas piemaksas

2.5.1.3. Prēmijas

2.5.1.4. Cita veida atlīdzība par darbu

2.5.2. Darba samaksas organizācija

2.5.2.1. Vienlīdzīga darba samaksa

2.5.2.2. Darba samaksas aprēķins un izmaksa

2.5.2.3. Darba samaksas sistēma sabiedrībā


26.02.2018

Juridiskās nianses darbinieku prēmēšanā

Darba devēji vēlas, lai darbinieki sasniedz arvien labākus darba rezultātus, un to sasniegšanas gadījumā īpaši pateikties darbiniekiem par kvalitatīvi veiktu darbu, lai arī turpmāk darbinieki to veiktu tikpat labi. Viens no motivēšanas veidiem, kuru darba devēji izmanto, ir prēmijas. Šis jautājums, lai gan nav jauns, tomēr kļūst arvien aktuālāks, un tas nereti rada arī pārpratumus.

Prēmiju maksāšana savā būtībā nav obligāta, izvēle maksāt prēmijas ir darba devēja ziņā. Prēmiju izmaksas sakarā rodas arī dažādi jautājumi – kad un kāpēc tās maksāt, cik lielām ir jābūt prēmijām, visbeidzot, kā nodrošināt to, ka darba devējs ir tiesīgs grozīt prēmēšanas sistēmu un noteikumus? Rakstā no darba tiesību viedokļa tiks apskatītas situācijas, kad darba devējam rodas šādi pienākumi, kā arī vērtēti jautājumi par veidiem, kā ieviest prēmēšanas sistēmu sabiedrībā, lai tā būtu tiesiski pareiza izstrādāta.

Lai gan Darba likums nesniedz prēmiju definīciju, tiesu praksē ir skaidrots, ka "prēmēšanas institūtam ir materiālstimulējošs raksturs un atšķirībā no darba algas prēmijas nav regulāri un obligāti aprēķināmās un izmaksājamās summas, bet ir atzinība darbiniekam par labu un priekšzīmīgu darbu.”[1]  Secināms, ka prēmiju izmaksa ir darba devēja ziņā, tāpēc darba devējiem būtu svarīgi izprast to izmaksas būtiskākos aspektus.

Prēmiju saistošā daba

Sākumā ir jāapskata jautājums par prēmiju saistošo dabu. Proti, kādos gadījumos apsolījums maksāt prēmijas kļūst saistošs? Prēmiju izmaksu kontekstā ir jānošķir divi atsevišķi gadījumi:

  • prēmijas, kuras tiek izmaksātas neregulāri un ir atkarīgas no darba devēja atsevišķa lēmuma,
  • prēmijas, kuras ir paredzētas darba līgumā vai uzņēmuma darba devēja iekšējos dokumentos.

Ja darba devējs izvēlas maksāt prēmijas neregulāri un bez striktiem iepriekš definētiem kritērijiem, tas, protams, ka ir iespējams. Piemēram, gadījumā, ja darba devējam ir bijis īpaši veiksmīgs saimnieciskais gads un peļņa ir bijusi lielāka nekā plānots. Šādos gadījumos darbiniekiem parasti nav prasījuma tiesību par prēmiju izmaksu, jo tās nav bijušas iepriekš apsolītas.

Tomēr ir jāņem vērā, ka tad, ja darbinieki nezina par prēmiju piešķiršanas iespējām, kritērijiem to piešķiršanai, prēmēšana kā līdzeklis darbinieku motivācijai, visticamāk, nebūs tik efektīvs. Turklāt var rasties arī dažādi pārpratumi prēmiju izmaksas sakarā. Proti, kāpēc kādam darbiniekam tā tiek piešķirta, bet citam nē, kāpēc tās apmērs ir tāds, kāds ir, u.tml. Var pat rasties situācija, ka darbiniekiem tik tiešām rodas prasījuma tiesības par prēmiju izmaksu, ja tā tikusi izmaksāta citiem darbiniekiem. Tas varētu būt nepatīkams pārsteigums darba devējam. Kā tiks skaidrots turpmāk, vienlīdzības principa kontekstā darba devējam var rasties pienākums izmaksāt prēmijas arī citiem darbiniekiem, ja tie atrodas salīdzināmi vienlīdzīgā situācijā un sasnieguši tikpat labus darba rezultātus kā tas darbinieks, kuram prēmija jau izmaksāta.

No šādiem jautājumiem ir iespējams izvairīties, ja darba devējs sabiedrībā ievieš prēmēšanas sistēmu. Tā palīdz nodrošināt skaidrību gan prēmiju piešķiršanas kritērijos, gan to apmērā. Šādā veidā darba devējam ir iespējams arī nodrošināt pierādījumu bāzi, ja tomēr rodas strīds ar darbinieku. Turklāt darbinieki būs vairāk motivēti, ja iespējas saņemt prēmijas ir jau iepriekš paredzētas.

Visbiežāk darba devēji šādos gadījumos izstrādā iekšējos prēmēšanas noteikumus vai prēmiju piešķiršanas kārtību paredz darba līgumā vai pielikumos pie tā. Te gan jāatceras par niansēm šo dokumentu saistošā spēka ziņā.

Ja prēmiju izmaksas pienākums būs paredzēts darba līgumā, tā pielikumos vai kādā atsevišķā vienošanās ar konkrēto darbinieku, tad darba devējs nevarēs vienpersoniski grozīt prēmiju piešķiršanas kārtību. Par grozījumiem prēmiju sistēmā būs jāvienojas ar darbinieku.

Savukārt, ja prēmiju piešķiršanas kārtība un rezultāti, kuri jāsasniedz, prēmiju saņemšanai, ir paredzēti iekšējos prēmēšanas noteikumos, darba devējam ir iespējams šo kārtību vienpersoniski grozīt. Tomēr arī šajā gadījumā ir jāņem vērā, ka prēmēšanas noteikumus darba devējs ir tiesīgs grozīt tikai attiecībā uz nākotni. Proti, ja darbinieks ir sasniedzis izvirzītos mērķus, viņam jau rodas prasījuma tiesība uz prēmijas izmaksu. Tāpēc, pat ja kādu iemeslu dēļ (piemēram, negaidīts saimnieciskās darbības ienākumu kritums) darba devējs nevar veikt prēmiju izmaksu, darba devējs nevar atkāpties no šī pienākuma. Neviennozīmīgi arī būtu vērtējama vienošanās panākšana ar darbinieku par prēmijas neizmaksāšanu vai samazināšanu, jo darbinieks šajās tiesiskajās attiecībās ir vājākā puse. Tāpēc var rasties strīdi, ka šāda piekrišana nav tikusi sniegta labprātīgi.

Prēmiju piešķiršanas sistēmas kontekstā ir jāatceras – lai nerastos pārpratumi ir jābūt skaidri noteiktiem gan kritērijiem prēmijas saņemšanai, gan kārtībai tās aprēķināšanai, ja prēmija nav paredzēta kā konkrēta naudas summa.

Vienlīdzības princips prēmiju piešķiršanā

Neatkarīgi no tā, vai darba devējs izvēlas maksāt prēmijas neregulāri vai izstrādā atsevišķu prēmēšanas sistēmu, attiecībā uz prēmiju piešķiršanas jautājumiem darbojas vienādi principi. Proti, Darba likumā paredzētais vienlīdzības un nediskriminācijas princips attieksies arī uz prēmiju izmaksu.

Ja darbinieki atrodas vienādās vai līdzīgās pozīcijās un ir sasnieguši vienlīdz labus darba rezultātus, arī prēmijām būtu jābūt līdzvērtīgām. Bez šaubām, darba devējs nav tiesīgs noteikt atšķirīgas prēmijas, balstoties uz tādiem ar darba izpildi un darbinieka, kvalifikāciju nesaistītiem kritērijiem kā, piemēram, tautība, reliģiskā piederība, vecums.

Darba devēji gadījumos, ja darbinieks ir ticis disciplināri sodīts, nereti samazina vai pat nepiešķir prēmijas. Rodas jautājums, vai darba devējs šādā veidā atkārtoti nesoda darbinieku. Te varētu izšķirt divus gadījumus, ja prēmija ir kā pateicība par priekšzīmīgu darbu, tad darba devējs tik tiešām drīkstētu to nepiešķirt, ja darbinieks ir disciplināri sodīts un ja šāda kārtība ir paredzēta iekšējos noteikumos. Savukārt, ja prēmija tiek izmaksāta par noteiktu darba rezultātu sasniegšanu, tad darba devējs drīkstēs to neizmaksāt tikai tad, ja disciplinārpārkāpumu neesamība ir viens no kritērijiem prēmijas saņemšanai. Nebūtu pieļaujama situācija, ka darba devējs nepiešķir vai samazina prēmiju disciplinārsoda dēļ, ja iepriekš darba devējs to nav noteicis kā šķērsli prēmija saņemšanai.

Apkopojot iepriekš minēto, prēmiju piešķiršana ir pozitīvs notikums darba tiesiskajā attiecībās gan darbiniekam, gan darba devējam, jo tas nozīmē, ka darbinieki ir sasnieguši augstus darba rezultātus. Tomēr, lai nerastos dažādi pārpratumi prēmiju izmaksu sakarā, darba devējiem būtu ieteicams izvērtēt iespēju jau iepriekš noteikt prēmēšanas sistēmu sabiedrībā, jo tā nodrošinās arī papildu motivāciju darbiniekiem.

 
  1. ^ Augstākās tiesas Senāta Civillietu departamenta 2010. gada 7. aprīļa spriedums lietā Nr. SKC-91/2010.