Personāla vadības rokasgrāmata

Personāla vadības rokasgrāmata

Cena (ieskaitot PVN): 45.88 €

Cilvēkresursu vadība intensīvu pārmaiņu laikā

Kā vadīt pārmaiņas, kā strādāt ar darbiniekiem un izvairīties no būtiskām kļūdām cilvēkresursu vadībā?
Ja iepriekšējos gadus vadītāju lielākais izaicinājums bija piesaistīt jaunus darbiniekus, tad šobrīd uzmanība jāvelta tam, kā ar ierobežotiem naudas līdzekļiem noturēt labākos darbiniekus un radīt motivāciju strādāt. Rokasgrāmatā uzzināsiet personāla vadības aktualitātes Latvijā un pasaulē.

«Personāla vadības rokasgrāmata» sniegs atbildes uz šiem un citiem aktuāliem jautājumiem:

  • Vai cilvēki strādā naudas dēļ?
  • Ar ko atšķiras motivēts darbinieks no kontrolēta darbinieka?
  • Kā attīstīt katra darbinieka stiprās puses?
  • Kādi ir uzņēmuma ieguvumi, ieviešot kompetenču sistēmu?
  • Kādai jābūt prēmēšanas sistēmai, lai tā sekmētu uzņēmuma kopējo sniegumu?
  • Kādas kompetences darba tirgū sagaida no personāla vadības, pārdošanas un mārketinga vadības profesionāļiem?
  • Kādas ir aktuālākās tendences dažādās profesijās?
  • Kā atlasīt pretendentus pēc iesniegtajiem dokumentiem?
  • Kā precizēt neskaidros jautājumus par pretendentu?
  • Kāda ir darba intervijas struktūra?
  • Kā kandidātam pārdot darba vietu?
  • Kā integrēt vadošu darbinieku?
  • Kā ievadīt jaunos darbiniekus uzņēmumā?
  • Kā atklāt darbinieku talantus?
  • Kā atrast labu darbinieku jeb īstais darbinieks īstajā vietā?

CVO Recruitment Latvia

CVO Recruitment Latvia

Viens no pieredzes bagātākajiem personāla atlases un personāla atbalsta pakalpojumu sniedzējiem Baltijā. Latvijā uzņēmums darbojas jau vairāk nekā 10 gadu, nodrošinot specializētu pieeju darbinieku piemeklēšanā un novērtēšanā. Pamata specializācijas jomas ir pārdošana, mārketings un biznesa attīstība; finanses un banku darbība; tehnoloģijas un IT; personālvadība un jurisprudence; iepirkumi un loģistika; farmācija. Uzņēmuma mērķis ir veicināt Latvijas darba tirgus attīstību, atbalstot aktīvu darbinieku profesionālo izaugsmi un biznesa organizāciju mērķu sasniegšanu.

Jūlija Lobanovska
Jūlija
Lobanovska
CVO Recruitment Latvia vadītāja

Uzņēmumu grupas CVO Recruitment un Simplika vadītāja un partnere Latvijā. Jūlija ir viena no pieredzes bagātākajām personāla atlases konsultantēm Latvijā, eksperte darba tirgus jautājumos. 2001. gadā viņa pievienojās uzņēmumam CVO Recruitment un ir sniegusi nopietnu ieguldījumu tā straujajā attīstībā Baltijas reģionā, tostarp izveidojusi spēcīgu personāla atlases konsultantu un tirgus izpētes profesionāļu komandu. Paralēli attīstīts arī personāla nomas un pagaidu darbinieku piesaistes bizness Simplika.

Lai pilnvērtīgi veicinātu Latvijas darba tirgus nākotni, apzināta izvēle ir darbs ar talantīgiem dažādu līmeņu speciālistiem un profesionāļiem. Līdz ar to Jūlija uzkrājusi apjomīgu pieredzi un zināšanas, gan piesaistot vadītājus (Executive Search) dažādu nozaru kompānijām, gan vadot jauno talantu piesaistes un komandu attīstības projektus.

Jūlija aktīvi darbojas Latvijas Personāla vadīšanas asociācijā un ir piedalījusies Latvijas Pagaidu darba aģentūru asociācijas izveidē.

Moto: «Mainot pašam sevi, iespējams mainīt pasauli!»

Baiba Kreišmane
Baiba
Kreišmane
CVO Recruitment Latvia mārketinga vadītāja

SIA CVO Recruitment Latvia mārketinga un komunikācijas vadītāja. Galvenā Baibas misija ir uzņēmuma komandas kā darba tirgus ekspertu tēla stiprināšana sabiedrībā.

ZAB Ellex Kļaviņš

ZAB EllexKļaviņš

Ellex Kļaviņš ir Baltijas valstu vadošo advokātu biroju apvienības Ellex partneris. Ellex advokātu biroju alianse ietver Ellex Kļaviņš biroju Latvijā, Ellex Raidla biroju Igaunijā, un Ellex Valiunas biroju Lietuvā. Visi šīs alianses partneri ir starptautiski augsti novērtēti advokātu biroji, kurus vieno vienāda izpratne par profesionalitātes kritērijiem un juridiskās palīdzības kvalitātes standartiem.

Ellex Kļaviņš ir viens no vadošajiem un lielākajiem advokātu birojiem Latvijā ar daudzveidīgu tiesību jomu specializāciju un gadu gaitā uzkrātu profesionālo pieredzi. Biroja divdesmit piecu gadu ilgās darbības laikā tā eksperti regulāri un veiksmīgi ir piedalījušies gan starptautiskos projektos, gan vietējos darījumos un sarežģītās tiesvedībās. Pateicoties plašajai specializācijai dažādās tiesību jomās, Ellex Kļaviņš spēj katram tā klientam nodrošināt konkrētai situācijai visatbilstošākos un veiksmīgākos juridiskos risinājumus gan Latvijas, gan visā Baltijas reģionā. Klientiem pieejams pilns juridisko pakalpojumu klāsts visās ar uzņēmējdarbību saistītās tiesību jomās. Ellex Kļaviņš ir pirmā izvēle daudziem starptautiskajiem uzņēmumiem, kuriem nepieciešamas juridiskās konsultācijas Latvijā.

Ellex Kļaviņš ir ekskluzīvs Latvijas pārstāvis pasaules vadošajā starptautiskajā neatkarīgu advokātu biroju asociācijā Lex Mundi, kā arī starptautiskās profesionālo biznesa pakalpojumu sniedzēju asociācijas World Services Group (WSG) biedrs.

Ellex Kļaviņš sniegto pakalpojumu augstā kvalitāte un unikālā pieredze arvien ir bijusi pamanīta un augsti novērtēta arī starptautiskā mērogā. Jau 25 gadus Ellex biroji pastāvīgi gūst augstāko atzinību pasaules prestižākajos juridiskās prakses reitingu izdevumos, kas veic neatkarīgus juridisko pakalpojumu kvalitātes pētījumus: Chambers & Partners, Legal 500 EMEA un IFLR 1000.

Vairāk informācijas: www.ellex.lv

Daiga Zivtiņa
Daiga
Zivtiņa
Mg. iur., zvērināta advokāte, Ellex Kļaviņš partnere un Strīdu risināšanas prakses grupas vadītāja Latvijā.

Jau vairāk nekā 20 gadus Daiga Zivtiņa konsultē vietējos un ārvalstu korporatīvos klientus galvenajās ar komercdarbību saistītajās jomās, jo īpaši korporatīvās pārvaldības, darba tiesību (tai skaitā, uzņēmumu pārejas, darba strīdu un pārkāpumu lietās), kā arī publisko iepirkumu lietās; veiksmīgi pārstāv korporatīvos klientus komplicētās lietās vispārējās jurisdikcijas tiesās un šķīrējtiesās, pārrobežo strīdu risināšanas lietās, sarunās par ārpustiesas izlīgumiem un regulāri veic šķīrējtiesneša pienākumus šķīrējtiesas procesos. Daigai ir plaša pieredze civillietās un administratīvajās lietās, pārstāvot klientus gan tiesā, gan valsts iestādēs.

 

Irina Kostina
Irina
Kostina
Mg. iur., zvērināta advokāte, Ellex Kļaviņš Asociētā partnere un Darba tiesību prakses grupas vadītāja Latvijā, viena no vadošajām juristēm Strīdu risināšanas prakses grupā

Vairāk nekā 14 gadus ilga juridiskās prakses pieredze, specializējoties dažādos strīdu risināšanas un darba tiesību jautājumos, pārstāvot klientus tiesas procesos, tai skaitā, strīdos ar to bijušajiem vai esošajiem darbiniekiem. Regulāri konsultē klientus saistībā ar vadības un augstākā līmeņa darbinieku nodarbināšanas, tai skaitā, atlaišanas jautājumiem un sarežģītās uzņēmumu pārejas lietās, darba tiesisko attiecību pārtraukšanu un kolektīvās atlaišanas jautājumiem. Irina ir publikāciju autore vietējos un ārvalstu medijos, kā arī vada seminārus un konferences par aktuālām darba tiesību un strīdu risināšanas tēmām.

Andris Lazdiņš
Andris
Lazdiņš
Mg. iur., zvērināts advokāts, viens no vadošajiem Ellex Kļaviņš Darba tiesību prakses grupas un Strīdu risināšanas prakses grupas juristiem.

Praktiskā pieredze jurisprudencē mērojama 10 gadu garumā. Andris sniedz juridisko palīdzību visdažādākajos tiesību jautājumos, īpaši specializējoties darba tiesībās, strīdu risināšanas lietās, kā arī komerctiesībās. Darba tiesībās konsultē plaša spektra nodarbinātības jautājumos un darba strīdu situācijās, kā arī pārstāv klientus visās tiesu instancēs. Andris ir vairāku darba tiesību aktualitātēm veltītu publikāciju autors, kā arī regulāri uzstājas konferencēs un vada seminārus par darba tiesību un darba strīdu jautājumiem.

Marina
Marina
Pavlova
Personālvadības un organizāciju attīstības speciāliste, karjeras konsultante, diplomdarbu vadītāja un studentu padomdevēja Stockholm School of Economics in Riga, starptautiskā biznesa maģistre.
Anita Gaile
Anita
Gaile
PhD, pārmaiņu arhitekte

Cilvēki | Organizācijas | Nākotne

Biznesa vadības trenere un konsultante, kas lasa lekcijas par cilvēku un pārmaiņu vadību vadošajās Latvijas augstkolās – RiSEBA, LU BVEF un RBS. Biznesa vadības un karjeras koučs. ICF (International Coaching Federation) biedrs. Autore izdevumiem «Špikeris vadītājiem», «Vadītāja dienasgrāmata» un līdzautore «Efektīva vadītāja rokasgrāmatai», kas izdota pēc Valsts kancelejas pasūtījuma.

Vairāk informācijas: www.anitagaile.lv

Ieva Zaumane Systemic Change SIA

Ieva Zaumane Systemic Change SIA

"Ieva Zaumane Systemic Change" ir pirmais uzņēmums Latvijā, kas piedāvā integrālu pieeju iekšējās komunikācijas vadībā un specializējas iekšējās komunikācijas, darbinieku iesaistes stratēģiju izstrādē, tādējādi uzņēmumiem palīdzot savienot stratēģiskos īstermiņa un ilgtermiņa mērķus ar iekšējo komunikāciju, kultūru un cilvēkiem. Viens no uzņēmuma pamata pakalpojumiem ir atbalsts vadītājiem pārmaiņās, atrodot efektīvākās komunikācijas pieejas, kas darbiniekiem ļauj ātrāk pieņemt pārmaiņas un kļūt par to atbalstītājiem.

Ieva Zaumane
Ieva
Zaumane
uzņēmuma dibinātāja un vadītāja

Ieva komunikācijas stratēģiskās vadības nozarē strādā jau vairāk nekā 17 gadus. Pieredzi guvusi gan valsts pārvaldē, gan privātajā sektorā. Tā kā gadu gaitā uzkrātā pieredze ļāva secināt, ka vadītājiem pievēršoties iekšējās komunikācijas jautājumiem un darbinieku iesaistei, iespējams sasniegt stabilu un pozitīvu uzņēmuma reputāciju, Ieva pirms aptuveni 7 gadiem padziļināti sāka pētīt organizāciju iekšējās vides jautājumus. Tā par viņas profesionālo aizraušanos ir kļuvusi iekšējā komunikācija, darbinieku iesaiste, organizāciju kultūra un pārmaiņas.

Šobrīd Ieva sava uzņēmuma ietvaros konsultē dažādu organizāciju atšķirīgu līmeņu vadītājus par iekšējās komunikācijas problēmjautājumiem, palīdz izstrādāt iekšējās komunikācijas un darbinieku iesaistes stratēģijas, moderē stratēģiskās iekšējās komunikācijas darbnīcas vadības komandām. Ieva iekšējās komunikācijas stratēģisko skatījumu savieno ar zināšanām par organizāciju sistēmdinamikām, kas sniedz padziļinātu skatījumu uz organizāciju un tajā notiekošo.

Paralēli Ieva izstrādā doktora disertāciju "Iekšējās komunikācijas funkcija un tās stratēģiska vadīšana", kas ļauj praksē iegūto pieredzi savienot ar akadēmiskajām zināšanās un jaunākajiem pētījumiem. Tas ir viens no lielākajiem ieguvumiem arī Ievas klientiem, jo viņi var būt pārliecināti, ka iegūs aktuālāko skatījumu uz iekšējo komunikāciju.

Viņa uzstājusies vairākās starptautiskās konferencēs ar prezentācijām par iekšējās komunikācijas funkcijas vadīšanu. Tāpat Ieva tic, ka zināšanas ir dzīvas tikai tad, kad ar tām dalās, tāpēc viņa strādā arī ar studentiem Vidzemes augstskolā un Rīgas Stradiņa Universitātē.

Moto: Pārmaiņas ir pati dzīve! To var un vajag izbaudīt!

Vairāk par autori: http://systemic-change.org/

Elīna Miķelsone
Elīna
Miķelsone
inovāciju un ideju vadības eksperte

Dr.phd. Elīna Miķelsone – biedrības «Ideju un inovāciju institūts» valdes priekšsēdētāja, Rīgas Tehniskās universitātes, Banku Augstskolas, RISEBA un Biznesa vadības koledžas lektore.

E. Miķelsones visas dzīves jomas – gan akadēmiskā, gan profesionālā, gan personīgā – saistītas ar inovācijām un ideju vadību. Pirmkārt, ar izcilību absolvēta Banku Augstskolas studiju programma «Inovatīvā uzņēmējdarbība», iegūstot maģistra profesionālās augstākās izglītības diplomu un kvalifikāciju «Uzņēmumu un iestāžu vadītājs». Iegūts doktora grāds Starpaugstskolu doktora studiju programmā «Biznesa vadība». Pastāvīgi atjauno zināšanas inovāciju jomā ārvalstu universitātēs. Regulāri uzstājas kā referente dažādās starptautiskajās zinātniskajās konferencēs un publicē rakstus zinātniskajos izdevumos.

Vairāk nekā 10 gadus guvusi pieredzi vadošos amatos. No 2016. gada rudens ir biedrības «Ideju un inovāciju institūts» valdes priekšsēdētāja, kura atbild ne tikai par projektu vadību un stratēģiju izstrādi, bet arī pasākumu un semināru organizēšanu. Darbojas kā vieslektore akadēmiskajā sektorā – RTU, RISEBA, BA, BVK. Privātajā sektorā piedāvā aktīvas radošuma un inovāciju apmācības – «Ideju fitness». Paralēli E. Miķelsone darbojusies kā projektu vadītāja dažādos projektos, piemēram, «Radām novadam» (EEPA balvas ieguvējs), «Nacionālo dārgumu jaunatklāšana» (LV100). No 2015. gada darbojas kā pašnodarbinātais ideju un inovāciju konsultants. Kopumā konsultējusi vairāk nekā 100 esošos un topošos uzņēmējus. Elīna Miķelsone tiek piesaistīta arī kā inovāciju un ideju vadības eksperts dažādos projektos un aktivitātēs gan valsts, gan privātajā sektorā. Ideju fitnesu organizējusi VAS «Latvijas pasts», A/S «Cēsu alus», SIA «CircleK», VAS «Valsts nekustamie īpašumi», «Evalution Gaming», SIA «TET», LIKTA u.c.

Moto: «3 I spēka izmantošana – idejas, iespējas un izaicinājumi!»

If P&C Insurance AS

If P&C Insurance AS

If P&C Insurance ir lielākais riska apdrošinātājs Ziemeļeiropā un viens no vadošajiem Baltijā. Kopā uzņēmums nodarbina ap 6 700 darbinieku un apkalpo ap 3,7 miljonu klientu gadā. Ik gadu uzņēmums saņem aptuveni 1,5 miljonus atlīdzību pieteikumu. Vairāk nekā puse no tiem tiek izskatīta 24 stundu laikā. 9 no 10 klientiem ir devuši If visaugstāko novērtējumu par pieteikuma izvērtēšanu.

Baltijā If darbojas ar vienu zīmolu If P&C Insurance AS, piedāvājot daudzveidīgus apdrošināšanas risinājumus privātajiem un korporatīvajiem klientiem. Mēs strādājam, lai jūs varētu pārliecinoši teikt, ka bijis vērts izvēlēties If. 94% no If aptaujātajiem klientiem atzīst, ka iegādāties apdrošināšanas polisi bija ērti un ātri. Atlīdzības mēs izskatām pēc būtības, nepieprasām liekus dokumentus un nemeklējam formālus iemeslus atteikumam. 9,4 klienti no 10 ir apmierināti vai ļoti apmierināti ar If atlīdzību servisu.

Dagnija
Rutka
If Apdrošināšanas Personu apdrošināšanas produkta vadītāja

Dagnija jau vairāk nekā 10 gadus darbojas apdrošināšanas jomā, savu uzmanību veltot tieši Veselības apdrošināšanai. Rūpes par Veselības apdrošināšanas produkta saturu, procesiem, cenu un attīstību nākotnē ir Dagnijas galvenie pienākumi ikdienā. Uzmanības fokusā ir gan uzņēmuma kā polises pircēja, gan darbinieka kā polises lietotāja pieredze, uztvere un attieksme. Aizvien vairāk Dagnija savā ikdienas darbā izmanto klientu atsauksmes un lietotāju pieredzi reālajās situācijās, lai iespējami uzlabotu pašu produktu un lietošanas pieredzi.

Inga
Melberga
If Apdrošināšanas Korporatīvo darījumu vadītāja, Veselības apdrošināšanas eksperte

Inga Melberga apdrošināšanas nozarē strādā jau 22 gadus. Šai laikā viņa attīstījusi prasmes dažādu jaunu risinājumu veidošanā, lai varētu sniegt profesionālu un empātisku atbalstu klientiem apdrošināšanas jautājumos. Ikdienā lielāko daļu uzmanības Inga velta sadarbības veidošanai lielo uzņēmumu segmentā, piemeklējot labākos apdrošināšanas risinājumus katra uzņēmuma vēlmēm un iespējām. Viņa aktīvi iesaistās arī kolēģu atbalstīšanā un konsultēšanā mazo un vidējo klientu segmentā.

Ilma
Svekre
If Apdrošināšanas Personu atlīdzību daļas vadītāja

Ilma jau 16 gadus strādā apdrošināšanas nozarē un lielāko savas pieredzes daļu ir uzkrājusi tieši atlīdzību jomā. Ilma galvenokārt ir atbildīga par apdrošināšanas atlīdzību nodaļas darbu – rūpējas, lai apdrošināšanas gadījumu pieteikumus un klientiem notikušos negadījumus komanda izvērtētu profesionāli, operatīvi un ar cilvēcīgu attieksmi un palīdzētu novērst to sekas. Ilmas fokuss galvenokārt ir Veselības apdrošināšanā, taču viņa pārzina un organizē atlīdzību procesus arī Nelaimes gadījumu, OCTA un Mājdzīvnieku apdrošināšanas veidos.

SIA Eiro Personāls

SIA Eiro personāls

SIA Eiro Personāls ir uzņēmums, kas sniedz saviem klientiem personāla atlases un darbinieku kompetenču novērtēšanas pakalpojumus, veic organizācijas iekšējās mikrovides izpēti, piedāvājot darbinieku apmierinātības vai darbinieku iesaistes pētījumus, kā arī strādā ar vadītāju attīstības programmām. Profesionālo metožu klāstā atrodams: Profile XT amata atbilstības tests PXT, vadītāju 360 grādu novērtēšanas metode CHP360, MTA learning – komandu attīstības instrumentu rīks un kompetenču novērtēšanas metode.

Eiro Personāls sadarbībā ar klientiem atbalsta šādas vērtības: individuāla pieeja, atklāta komunikācija un kvalitāte.

Vairāk informācijas: www.eiropersonals.lv
 

​​​​​​

Arta Biruma
Arta
Biruma

SIA "Eiro Personāls" un SIA "LikeIT" īpašniece, SIA "Domeniks" valdes locekle, inovatīvas personāla vadības, pārmaiņu vadības un biznesa efektivitātes konsultante, vadītāju attīstības trenere un koučs.

Artu Birumu raksturo biznesa domāšana, izaicinājumi un racionāla pieeja situāciju risināšanai.

Evita Mackeviča
Evita
Mackeviča

Evita Mackeviča, SIA "Eiro Personāls" valdes locekle, personāla atlases un kompetenču novērtēšanas eksperte, vadītāju attīstības konsultante.

Evitu Mackeviču raksturo orientācija uz rezultātu, pārdomāta pieeja un nepārtraukts attīstības process.
 

SIA CreaTest

SIA CreaTest

CreaTest ir pieredzējusi psihologu profesionāļu komanda.

Trīs nozīmīgākie darbības virzieni:

  • Organizāciju izpēte
  • Darbinieku novērtēšanas sistēmu veidošana un uzlabošana
  • Psiholoģisko testu veidošana un adaptēšana
Reinis Lazda
Reinis
Lazda

Organizāciju psihologs un personālvadības eksperts, SIA CreaTest vadītājs, Latvijas Psihologu apvienības valdes priekšsēdētājs, Latvijas Organizāciju psihologu biedrības valdes priekšsēdētājs no 2010. gada līdz 2016. gadam, docents Alberta koledžā, pasniedzējs ar vairāk nekā 10 gadu pieredzi.

Biznesu apvienība Konsuls

Biznesu apvienība Konsuls

Piedāvā individuāli izstrādātas un pielāgotas apmācību programmas un konsultācijas par jautājumiem, kas saistīti ar pārdošanu, vadīšanu, speciālistu profesionālo un personīgo izaugsmi. Biznesu apvienības Konsuls piedāvātie produkti aptver šādas biznesa jomas:

  • pārdošana;
  • klientu apkalpošana;
  • organizācijas vadība;
  • projektu vadība;
  • personāla atlase un novērtēšana;
  • komandas veidošana un saliedēšana.

Paralēli biznesa apmācībām un konsultācijām piedāvā arī personīgās izaugsmes apmācības, konsultācijas, supervīzijas un psihoterapijas konsultācijas.

21.08.2020

Datu aizsardzības jautājumi personālvadībā

Darbiniekiem darba vietā ir tiesības uz privātumu un personas datu aizsardzību. Vispārīgā datu aizsardzības regula (ES 2016/679) ir darba devējiem ir jāpiemēro, apstrādājot kandidātu, darbinieku un bijušo darbinieku personas datus. Darba devējam, izvēloties atbilstošus pasākumus, lai nodrošinātu atbilstību datu aizsardzības principiem, ir jāņem vērā arī speciālo tiesību normas, kas var noteikt konkrētākus noteikumus personas datu apstrādei.

pediņasLai darba devēji varētu nodrošināt regulai atbilstošu nodarbināto personas datu apstrādi, tiem ir nepieciešams nodrošināt atbilstību visiem regulas 5. panta noteiktajiem datu aizsardzības principiem. Datu apstrādei ir jābūt likumīgai, godīgai, pārredzamai; jānodrošina datu minimizācija, precizitāte, glabāšanas ierobežojumi un drošība.

Sarmis_Mikijs_ZABEllex
ZAB "Ellex Kļaviņš" eksperti datu aizsardzības jautājumos: 
Sarmis Spilbergs: asociētais partneris, Komunikāciju, mediju un tehnoloģiju prakses grupas vadītājs
Mikijs Zīmecs: jurists, sertificēts datu aizsardzības speciālists, CIPP/E

Datu apstrāde uzskatāma par likumīgu tikai tad, ja tai ir piemērojams vismaz viens no regulā minētajiem tiesiskajiem pamatiem. Darba tiesiskajās attiecībās piekrišana kā tiesiskais pamats ir piemērojams tikai retos gadījumos, jo tiek uzskatīts, ka darbinieku un darba devēja attiecībās pastāv skaidra nevienlīdzība, kas darba devējam bieži neļauj iegūt brīvi sniegtu piekrišanu.

Informācijai par nodarbināto personas datu apstrādi ir jābūt pieejamai datu subjektam un tai ir jābūt viegli uztveramai. Ieteicama rakstiska forma, vai nu papīra vai digitālā formātā. Attiecīgās informācijas norādīšana darba līguma apgrūtina darba devēja iespējas veikt grozījumus nākotnē.

Darba devējam ir jārūpējas par savu darbinieku un citu personu datu drošību, ieviešot nepieciešamos tehniskos un organizatoriskos pasākumus. Jebkurā gadījumā darba devējam ir jānodrošina, ka visas personas, kas tā vārdā veic personas datu apstrādi, ir rakstiski apņēmušās ievērot konfidencialitāti.

Plašāk par aktuālajiem jautājumiem nodarbināto personas datu apstrādē attiecībā uz katru regulā noteikto datu aizsardzības principu un to, kā darba devējam nodrošināt atbilstību konkrētajiem principiem:

 

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


"Personāla vadības rokasgrāmata" abonentiem

Abonēt

19.08.2020

Inovāciju idejas jebkura lieluma uzņēmumam

Bieži vien uzņēmēji pauž uzskatu, ka jēdziens "inovatīvs" ir kaut kas tāls un netverams, kas nesaistās ar viņu uzņēmumu. Tomēr gan teorija, gan prakse liecina, ka ikviens uzņēmums var būt inovatīvs – apliecina inovāciju un ideju vadības eksperte Elīna Miķelsone. Daudzi pat pieredzes bagāti uzņēmēji mēdz uzskatīt inovācijas par jaunā laikmeta elementu, bet tā nav. Inovācijas pastāvējušas, kopš radās cilvēks, un viss cilvēces progress ir balstīts uz tām. Tikai 20. gs. šo vārdu "inovācija" sasaistīja ar industrijām un nošķīra no termina "izgudrošana". Agrāk šis vārds tika izmantots ļoti daudzējādi. Piemēram, 16./17. gs. jēdziens "inovators" tika izmantots, lai apzīmētu cilvēkus, kas reliģijā ienes nevēlamas idejas, turklāt par to draudēja ausu vai roku zaudēšana.

Mūsdienās inovācijas jums neliks zaudēt ausis vai rokas, bet, nevadot tās, savā uzņēmumā varat radīt vēl sāpīgākus zaudējumus. Īpaši būtiskas inovācijas ir brīžos, kad atrodamies viszemākajos sociālajos, ekonomiskajos, politiskajos vai tehnoloģiskajos apstākļos, jo inovācijas visbiežāk rodas zemākajos punktos ekonomikā, kas veicina nākamo ekonomikas vilni. Tāpēc inovācijai vienmēr ir īstais brīdis, īpaši mirkļos, kad vairs neiet kā ierasts, tas ir mirklis atspērienam ar inovāciju palīdzību.

pediņasInovāciju radīšana nav tikai lielo kompāniju greznība, bet to iespējams realizēt jebkāda lieluma organizācijās. Turklāt, lai tās realizētu, nepieciešamas tikai 3 lietas, bet, lai atrastu inovācijas, jau izsenis pieejami 7 inovāciju avoti.

Inovāciju vadību uzņēmumos pārsvarā veic ar produktu attīstību saistītie cilvēki, radot produktu inovācijas. Mārketinga atbildīgie – mārketinga inovācijas. Savukārt ar uzņēmuma procesiem un organizacionālajām inovācijām uzticēts tikt galā personālvadībai vai uzņēmuma vispārējai vadībai. Protams, ārvalstu lielajos un inovatīvajos uzņēmumos ir atsevišķa pētījumu un attīstības nodaļa, kas darbojas ar inovāciju jautājumiem, turklāt arvien biežāk tiek veidotas amata vietas inovāciju vadītājiem. Nav būtiski, vai jūsu uzņēmumā ir šāds departaments vai inovāciju jautājumi ir iekļauti kāda cilvēka amata aprakstā. 

pediņasMūsdienu pieredze parāda, ka inovatīvie uzņēmumi, apzinoties inovāciju nozīmi, ir sapratuši, ka inovācijām ir jābūt visu atbildībai, nevis pāris cilvēku pienākumam uzņēmumā. 

Kā realizēt šādu visaptverošu pieeju, neieguldot papildu līdzekļus, jūs varēsiet uzzināt "Personāla vadības rokasgrāmatas" jaunajā 8.9. nodaļā "Inovācijas procesa organizācija pilnvērtīgai cilvēkresursu iesaistei".

Līdz ar to, kam vērtīgi iepazīties ar šo informāciju:

  1. Jebkura lieluma uzņēmumam, jo inovācijas ir būtiskas visu lielumu uzņēmumiem, no mikrouzņēmuma līdz pat lielam;
  2. Jebkura līmeņa darbiniekam uzņēmumā, jo inovācijām ir jābūt visu atbildībai, nevis tikai dažu pienākumam;
  3. Info būs vērtīga gan profesionāļiem, gan iesācējiem, lai nostiprinātu inovāciju vadības pamatus, aplūkojot tos no efektīvāka cilvēkresursu iesaistes un vadības aspekta;
  4. Uzņēmumiem jebkurā situācijā un laikā, pat ekonomikas tumšākajos brīžos ir tieši īstais brīdis, kad meklēt, kur ir paslēptas inovācijas, kas veidos nākomo ekonomikas augšupeju. Šī info jums vienmēr palīdzēs būt uz īstā viļņa!

Līdz 2000. gadam dominēja uzskats, ka inovācijas procesā svarīga ir pētniecība un attīstība, tehnoloģijas un stratēģijas. Mūsdienās izplatītāks kļūst uzskats, ka pats svarīgākais elements inovācijas procesā ir cilvēks, jo cilvēks ir tas, kas gan rada inovatīvas idejas, gan tās ievieš. Stratēģijas, tehnoloģijas un pētniecība ir tikai rīki, kas var palīdzēt šajā procesā. Inovācijas nākotne ir cilvēkos. Cilvēku kā inovācijas faktoru inovācijas procesā veido tā personība, vide, komanda un zināšanu vadība.

Inovācijai nepieciešami darbinieki, kuri prot tikt galā ar izmaiņām: pašmotivēti, pašpārliecināti, proaktīvi, fleksibli, tīklošanās (networking) eksperti.

pediņasLīdz ar to inovācijas procesā ļoti būtiskas ir cilvēkresursu zināšanas, jo tieši ar tām tiek radītas asociācijas, kas savukārt tiek pārvērstas jaunās un unikālās zināšanās. Tieši zināšanas ir ļoti nozīmīgas ideju radīšanā, attīstībā un ieviešanā.

Līdz ar to ir likumsakarīgi, ka tiek veikti dažādi pētījumi par prasmēm, kas ir būtiskas inovācijas procesiem un norisēm uzņēmumos un organizācijās, piemēram, OECD pētījumā apkopota informācija un aprakstītas dažādas prasmes un zināšanas, kurām šo gadu laikā fokuss nav mainījies un tās ir nepieciešamas ikvienam uzņēmumam, organizācijai un iestādei:

  • pamata prasmes un digitālās prasmes: lasīšana, rakstīšana, matemātika, prasmes, kas ļauj cilvēkiem piekļūt informācijai un apstrādāt to, prasme darboties ar tehnoloģijām;
  • akadēmiskās prasmes: zināšanas un prasmes noteiktā akadēmiskajā jomā;
  • tehniskās prasmes: specifiskas prasmes, kas vajadzīgas darbavietā;
  • vispārējās prasmes: problēmu risināšana, radošā domāšana, prasme mācīties, spēja strādāt kolektīvā, starpkultūru prasmes, atvērtība inovācijai u.c.;
  • līderības prasmes: komandas veidošana un vadība, tīklošanās.

Tātad inovatīvā uzņēmumā galvenās prasmes un zināšanas, kas nepieciešamas darbiniekiem, ir: tehniskās zināšanas, biznesa zināšanas, prasmes lietot zināšanas praksē un motivācija, kas ir ļoti svarīga komponente.

Plašāk uzzini "Personāla vadības rokasgrāmatā".

 

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


"Personāla vadības rokasgrāmata" abonentiem

Abonēt

07.05.2020

Pārmaiņu vadība krīzē

COVID 19 radīja krīzi, kas ievieš būtiskas pārmaiņas cilvēku dzīvēs, biznesa vadībā un valsts pārvaldībā. Cilvēkiem, uzņēmumiem un valstīm jāpielāgojas pārmaiņām, lai izdzīvotu. Šobrīd visi organizē, pārkārto prioritātes, pārstrukturē, rada jaunus biznesa virzienus, slēdz uzņēmumus un domā, ka vada pārmaiņas.

pediņasFaktiski pārmaiņas vada retais, bet visi vada krīzi.
Pārmaiņu vadība ir darbs ilgtermiņam. Krīzes vadība ir īstermiņa risinājums.

Krīzes vadība ir reaktīva rīcība uz kādu notikumu, kuras mērķis ir pēc iespējas ātrāk izkļūt no nevēlamās situācijas un mazināt tā sekas. Pārmaiņu vadība ir proaktīva, un tās mērķis ir sagatavot uzņēmumu, tā pārvaldības sistēmas mainīgajiem apstākļiem nākotnē. Krīzes vadība ir vienas dienas laikā pieslēgt 80 darba stacijas attālinātajam darbam un likt cilvēkiem, kas nekad nav strādājuši attālināti, pāriet 100% uz darbu attālinātā režīmā. Pārmaiņu vadība ir savlaikus pakāpeniski nodrošināt, ka visiem uzņēmumā strādājošajiem ir iespēja strādāt attālināti, un darbiniekiem un vadītājiem ir kaut minimāla pieredze un varbūt pat bijušas kādas apmācības darbam attālināti. Krīzes apstākļos lietas var izdarīt ātri, bet tās ir saistītas ar paaugstinātu risku (piemēram, datu apmaiņas drošība). Pārmaiņu vadība prasa laiku un stratēģisko domāšanu.

Riski ir klātesoši gan krīzes vadībā, gan pārmaiņu vadībā, turklāt tie sakrīt. Datu pārraides drošība vai pārtraukumi vadītāju un darbinieku komunikācijā ir tieši tādi paši gan krīzē, gan pārmaiņās. Atšķirība ir tikai tajā, pret ko šie riski tiek mērīti.

pediņasKrīzes gadījumā risku mēra pret izdzīvošanu.
Pārmaiņu gadījumā – pret ierasto, drošo un paredzamo ikdienu.

Vadītājs, kurš mierīgas ikdienas laikā saka, ka ir jāmainās un jāpāriet, piemēram, uz attālināto darbu, jo var būt tāds elpceļu vīruss, kas liegs cilvēkiem pārvietoties fiziskā telpā, izklausās pēc panikas cēlāja un trakā. Vadītājs, kurš krīzes brīdī spēj pārcelt 80 darba vietas darbam attālināti, ir varonis.

pediņasBūt varonim ir patīkami, un varbūt tas ir patiesais iemesls, kāpēc Latvijā uzņēmumi un cilvēki izvairās no domāšanas un rīkošanās ilgtermiņā.

Pārmaiņu vadība neizslēdz krīzes, bet ļauj uzņēmumam un cilvēkam būt labāk sagatavotam krīzes situācijām. Krīze 2020. gadā tika paredzēta jau ilgu laiku, tomēr liela daļa uzņēmumu turpināja kalt attīstības un izaugsmes plānus, nevis pievērsās izmaksu samazināšanas un biznesa procesu optimizēšanas stratēģijām. Attālinātais darbs kā norma jau vairāk nekā 10 gadus pastāvēja daudzās nozarēs un uzņēmumos, tomēr daudzi apgalvoja, ka viņu uzņēmumos un iestādēs tas nav iespējams. Kamēr izrādījās, ka ir. Efektīva pārmaiņu vadība ir ikdienas treniņš, kas ļauj uzņēmumu pārvaldes sistēmām un cilvēku prātiem būt gatavākiem krīzēm. Ja nav pārmaiņu vadības, nav uzņēmuma ikdienas rutīnas; tad brīdī, kad ir jāskrien maratons, spēka un izturības var nepietikt.

pediņasKrīzē ir ierobežots iespējamo risinājumu skaits.
Pārmaiņu vadībā iespējamo risinājumu skaits ir bezgalīgs.

Pārmaiņu vadītājam ir jāvar apzināt pēc iespējas vairāk iespējamos risinājumus un scenārijus, izvēlēties to vienu, pareizāko situācijai uzņēmumam, iedvesmot komandu darboties radītās vīzijas virzienā, kāpjot pāri ikdienas drošajiem paradumiem, uzturēt savu un cilvēku motivāciju ilgtermiņā un panākt, ka lietas tiek izdarītas. Pilnveidotajā DB "Personāla vadītāja rokasgrāmatas" 8. nodaļā "Organizācijas attīstība un pārmaiņu vadība" atradīsi instrumentus un metodes, kas var palīdzēt radīt pārmaiņas, strukturēt procesus, komunicēt ar iesaistītajām pusēm un pabeigt pārmaiņu projektus.

Krīze nav tā labākā vieta, kur sākt pārmaiņas. Tomēr krīze ir radījusi iespēju ieviest daudzas pārmaiņas, kuras jau sen vajadzēja, bet tām nekad nebija laika, resursu vai drosmes. Lai pietiek zināšanu, instrumentu un pozitīvas enerģijas realizēt pārmaiņas, noturēt rezultātus, kas radušies pārmaiņās, un radīt jaunas pārmaiņas.
 

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


"Personāla vadības rokasgrāmata" abonentiem

Abonēt

18.03.2020

Personālvadības juridiskie aspekti: piemērojamie līgumi un organizatoriskās struktūras ietekme uz darba tiesiskajām attiecībām

ZAB "Ellex Kļaviņš" papildinājis nodaļu par personālvadības juridiskajiem aspektiem, uzmanību vēršot darbu izpildei piemērojamiem līgumiem un komersanta organizatoriskās struktūras ietekmei uz darba tiesiskajām attiecībām.

Darbu izpildei piemērojamie līgumi:

  • Ikvienu civiltiesisko attiecību par darba izpildi veido atsevišķi tā izpildes elementi. Tāpēc, lai noteiktu, kurš līgums ir piemērojams, ir jāskata visa konkrētā tiesiskā attiecība kopsakarā un jāvērtē arī tās ekonomiskā būtība.
  • Tiesu praksē ir pievērsta būtiska nozīme pušu sākotnējā nodoma konstatēšanai, lai noteiktu, kādas tiesiskās attiecības puses ir vēlējušās nodibināt.
  • Neatkarīgi no tā, kā saucas ar valdes locekli noslēgtais līgums, tas nemainīs pilnvarojuma elementu tiesiskajās attiecībās ar valdes locekli un Komerclikuma regulējuma kā speciālā likuma attiecināmību uz tām.

Komersanta organizatoriskās struktūras ietekme uz darba tiesiskajām attiecībām:

  • Veiksmīgas komercdarbības pamatā ir atbilstoši nozares specifikai organizēta komersanta darbība un darbinieku nodarbināšana. Skaidra un saprotama struktūra ļauj sasniegt izvirzītos mērķus un efektīvi plānot uzņēmuma attīstību.
  • Struktūra ir kā pamats, no kura tālāk veidot jaunus amatus un plānot izaugsmi, vai tieši pretēji vērtēt iespējas samazināt darbinieku skaitu vai veikt reorganizāciju. Tāpat komersanta struktūra un amatu sadalījums ir izvērtējami atsevišķu personu vai darba devēja atbildības konstatēšanai un attiecīgu preventīvu pasākumu veikšanai.
  • Katra darbinieka amata nosaukums un amata apraksts tiek iekļauts individuālajā darba līgumā un veido darbinieka tiesību un pienākumu kopumu veicot konkrētos darba pienākumus.

Sīkāk ieteikumiem iespējams iepazīties rokasgrāmatā!

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


"Personāla vadības rokasgrāmata" abonentiem

Abonēt

10.01.2020

Darbinieku apdrošināšana – ieguvums gan darbiniekam, gan uzņēmumam

Uzņēmumiem ir pieejams plašs apdrošināšanas veidu klāsts, sākot no iespējas apdrošināt komercdarbības pārtraukumu, īpašumu un īpašumā esošās automašīnas, savu civiltiesisko atbildību un daudz ko citu. Tāpat ir iespēja parūpēties par saviem darbiniekiem, iegādājoties darbinieku veselības, komandējumu, kā arī nelaimes gadījumu vai kritisko slimību apdrošināšanu. Vērtējot apdrošināšanas tirgu kopumā, veselības apdrošināšana ir līderis starp visiem apdrošināšanas veidiem, ko darba devēji Latvijā iegādājas saviem darbiniekiem.

Vislielāko ieguvumu no veselības apdrošināšanas, protams, iegūst darbinieks, kurš var izmantot polisē iekļautos pakalpojumus, tomēr ir jāuzsver arī vairāki darba devēja ieguvumi, piemēram, tiek uzlabots darba devēja tēls esošo darbinieku acīs. Saņemot veselības apdrošināšanu, darbinieks sajutīs darba devēja rūpes, un tas palīdzēs radīt drošības sajūtu. Tas var palīdzēt uzlabot darbinieka apmierinātību ar savu darba devēju, palielinot viņa lojalitāti un motivāciju, kā arī veicināt ilgtermiņa sadarbību ar esošajiem darbiniekiem. 

Savukārt, ja veselības apdrošināšanas polise uzņēmumā līdz šim nav bijusi, tad pirmajā reizē, domājot par tās iegādi, personāla speciālistam vai citam uzņēmuma pārstāvim var nākties ieguldīt vairāk darba, lai atrastu vispiemērotāko risinājumu. Kas jāņem vērā, polisi iegādājoties pirmo reizi? Tā ir gan informācijas iegūšana, gan arī sagatavošanās pirms tikšanās ar apdrošinātājiem.

Tieši tikšanās laikā iespējams rast atbildes uz jautājumiem, lai vienotos par piemērotāko piedāvājumu konkrētam uzņēmumam. Jāņem vērā, ka mūsdienās veselības apdrošināšanas piedāvājums ir ļoti plašs. Iespējami risinājumi gan lieliem, gan maziem uzņēmumiem, apdrošināšanu var iegādāties arī mikrouzņēmumi un pašnodarbinātās personas. Piemēram, If Apdrošināšana veselības apdrošināšanu piedāvā iegādāties gan juridiskām personām, gan arī privātpersonām.

Tāpat arī būtiski izzināt piedāvāto programmu saturu, saprotot, ko nozīmē ambulatorā aprūpe un kas tiek iekļauts papildu pakalpojumos. Saņemot piedāvājumus, būtiski salīdzināt polisē iekļauto pakalpojumu klāstu, līgumiestāžu pārklājumu, kā arī čeka apmaksas ātrumu un apmēru. Tie ir būtiskākie aspekti, kas jāņem vērā, bet par kuriem nereti pat neiedomājas.

Izvēloties konkrētu piedāvājumu, ir jāsaprot, kāds ir polises noformēšanas process un turpmākā sadarbība gada garumā. Bet jau pēc gada vērtīgi veikt polises izvērtējumu un saņemt atgriezenisko saiti no darbiniekiem. Proti, iegādājoties polisi šajā gadā, jau nākamā gada janvārī jums būs skaidri sadarbības soļi. Jāatzīmē, ka lielākais ieguvums, ko uzņēmums jutīs, sadarbojoties ar vienu apdrošinātāju ilgtermiņā, būs esošā seguma pilnveidošana, ņemot vērā darbinieku atsauksmes.

Darbinieku veselības apdrošināšana ir līderis starp visiem apdrošināšanas veidiem, bet būtiskas nianses ir gan par nelaimes gadījumu, gan par kristisko slimību apdrošināšanu. 

Sīkāk ar praktiskiem ieteikumiem iespējams iepazīties rokasgrāmatā!

 

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


"Personāla vadības rokasgrāmata" abonentiem

Abonēt

09.12.2019

Cik vērta ir darbinieku motivācija?

Šodien tik strauji novecojošajā darba tirgū motivācijas celšana kļuvusi par vienu no nozīmīgākajiem nodarbinātības aspektiem. Saskaņā ar definīcijām motivācija ir dažādu faktoru kopums, kas veicina tiekšanos uz noteiktu mērķi[1], un Eiropas Dzīves un darba apstākļu uzlabošanas fonda (Eurofound) ilgtspējīga darba konceptā tieši motivācija ir pasludināta par to nodarbinātības aspektu, kas palīdzēs cilvēkus darba tirgū noturēt ilgāk un veselīgākus. Tātad Eurofound uzskata, ka motivācijas celšanai ir ne vien neatsverama nozīme katra personīgās un biznesa veiksmes nodrošināšanai, bet tas ir arī visas Eiropas glābiņš no ilgtermiņa darbaspēka krīzes.[2] 

Tomēr, neskatoties uz to, ka jau vairākus gadus Eiropā darbinieku motivācijas celšana ir izvirzīta par labās prakses vadlīniju, Latvijā tās iedzīvināšana sagādā lielas galvassāpes. Kā norāda ERDA veiktā darba devēju aptauja, vēl aizvien 5% no aptaujātajiem vispār nepievēršas šim aspektam. Lai arī skaits varētu šķist neliels, tomēr tas ir nozīmīgs, ņemot vērā motivācijas nozīmi darba produktivitātē un biznesa rezultātu celšanā. Savukārt starp atlikušajiem darba devējiem, kas lielākā vai mazākā mērā šim aspektam velta savus resursus un laiku, pastāv uzskats, ka tas ir trešais izaicinošākais šī brīža uzdevums uzreiz pēc darbinieku piesaistes un noturēšanas.[3]  

pediņasRezultāti ir likumsakarīgi, jo motivācijas jautājumi ir cieši saistīti ar darbinieku noturēšanu.

Turēt acis un ausis vaļā

Runājot par ieguldījumiem darbinieku motivācijas celšanā, ir ārkārtīgi svarīgi jau pašā sākumā skaidri izprast, kas ir demotivācija un kā tā ietekmē biznesa rezultātus. Īpaši svarīgi nodalīt īslaicīgu degsmes trūkumu no ilgtermiņa demotivācijas. Degsme jeb aizrautība jebkurā darbiniekā var pazust un atgriezties pati no sevis, jo lielā daļā gadījumu tās apdzišana saistāma ar personīgiem iemesliem. Savukārt motivācijas problēmas ir jau daudz dziļākas, un tās vairāk saistāmas ar problēmām darba vidē. Šī ir īpaši svarīga personālvadības tēma, jo demotivācija viegli pāriet no viena darbinieka uz otru.[4]

pediņasLaikus nereaģējot uz viena darbinieka motivācijas problēmām, mēs riskējam ar šo kaiti "aplipināt" visu komandu. 

Ikdienas steigā ir grūti objektīvi novērtēt darbinieku motivācijas dinamiku, tomēr ir nianses darbinieku uzvedībā, kas var palīdzēt identificēt motivācijas izaicinājumus pēc iespējas ātrāk. Pirmām kārtām jāseko līdzi darbinieku iesaistei kolektīvā. Ja sadarbībā ar kolēģiem parādās izmaiņas, piemēram, darbinieks izvairās no sadarbību veidošanas, negatīvi attiecas pret citu priekšlikumiem vai vienkārši ikdienas sadarbībā ir noslēgtāks un mazāk atbalstošs, tad vērts veikt pārrunas pirms darbinieka uzvedība mudinājusi citus uz līdzīgām darbībām.[5] Zināms gan, ka vadītājiem bieži vien nav iespējas ik dienu sastrādāties ar visiem darbiniekiem, tāpēc svarīgi sekot arī tādiem rādītājiem kā pazemināta produktivitāte vai slimības un papildu atvaļinājumu dienu pieaugums. Tas viss var būt rezultāts samazinātai motivācijai darbā.[6] Jāseko līdzi arī kolektīvo pasākumu apmeklējumam, jo arī tas var norādīt uz zināmu intereses zudumu par darbu un kolektīvu. Apkalpojošajā sfērā savukārt tieši negatīvas klientu atsauksmes par kādu darbinieku var būt zīme par pazeminātu motivāciju. It īpaši, ja iepriekš šādas sūdzības nav bijušas.[7]  

Lai gan katram no darbiniekiem zema motivācija vai tās pazemināšanās ir novērojama citādi, iepriekš uzskaitītās pazīmes bieži vien ir zīme, ka ir nepieciešams rīkoties. Pirmais, ko vadītājs var darīt, ir veidot atvērtu un atbalstošu sarunu. Tās laikā kopīgi iespējams identificēt, ko nepieciešams uzlabot ne tikai no darbinieka puses, bet arī darba devēja rīcībā.[8]  

Bonusi un atalgojums ne vienmēr veicina motivāciju

Tēma, no kuras demotivācijas kontekstā sākotnēji gribas izvairīties, ir nepieciešamie uzlabojumi darba devēja pusē, jo tie saistās ar lieliem izdevumiem. Piemēram, ERDA izstrādātajā Latvijas cilvēkresursu (HR) vadības pētījumā secinām, ka vairāk nekā piektdaļai darba devēju trūkst līdzekļu labumiem vai snieguma bonusiem.[9]  Taču, vai piemaksas patiesi ir vislabākais motivators mērķu sasniegšanai?

Pētījumi liecina, ka finansiālie un materiālie motivatori izcili palīdz veicināt rezultātu uzlabojumus[10] vien tad, ja darbinieks pilda rutīnas darbus. Pēc ASV veikta pētījuma aplēsēm šobrīd apmēram 45% no visiem darba uzdevumiem ir rutinizēti.[11] Vienlaikus sabiedrībā aizvien biežāk izskan viedoklis, ka rutīnas darbi tiek automatizēti, un darbiniekiem nākotnē ar tiem būs jāsaskaras mazāk.[12] Tomēr Eiropas darba tirgus statistika vēsta ko citu. Lai gan darba tirgū šobrīd patiesi ir mazāk ar rutīnu saistāmu profesiju, tomēr ikdienā citu it kā mazāk rutinizētu profesiju pārstāvji aizvien vairāk pilda šādus rutīnu raksturojošus pienākumus.[13] 

pediņasTātad piemaksām, dāvanu kartēm un citiem finansiāliem un materiāliem motivatoriem patiesi būtu jābūt daļai no piedāvātā labumu groza, lai veicinātu rutīnas uzdevumu labāku izpildi, tomēr, redzot iepriekš aprakstītās tendences, būtu aplami paļauties uz tiem pilnībā. 

Bieži vien šis pats darbinieks, kas veic rutinizētus pienākumus, apmēram pusi no dienas veic arī radošus jeb unikālu situāciju uzdevumus.[14] Šāda tipa uzdevumi ir, piemēram, jauna tipa līgumu izskatīšana, produktu vai servisu pārdošana, tekstu sagatavošana, ēku projektēšana, pasākumu dekorāciju plānošana vai inovāciju radīšana uzņēmumā. Pētījumi liecina, ka šiem darbiniekiem, kam jāmeklē jauni risinājumi, finansiālie un materiālie bonusi var pat samazināt sasniegtos rezultātus.[15]  

Vislabākais motivators šādos gadījumos ir "iekšējā motivācija"[16] jeb "psiholoģiskie labumi", kas veicina labāku rezultātu sasniegšanu nestandarta situāciju uzdevumos. Šajā labumu grupā iekļautas attīstības iespējas, darba nozīmīgums sabiedrībai vai uzņēmumam, kā arī vienkārši iespēja būt patstāvīgam.

pediņasLai radītu darba vietu, kas spēj piedāvāt darbiniekiem psiholoģiskos labumus, ir svarīgi jau atlases procesā izzināt uzņēmuma un kandidāta vērtību sakritību un cilvēka personīgos mērķus.

Darba ikdienā, savukārt, tas atsevišķās situācijās varētu nozīmēt lielāku neatkarības nodrošināšanu un patstāvīgu lēmumu pieņemšanas iespējas atsevišķiem darbiniekiem, kā arī personiskāku pieeju apmācībās un izvērtēšanā. 

Ieguldi pārdomāti

Varam secināt, ka motivācijas noturēšana ir sarežģītāks, tomēr ne vienmēr tik dārgs process kā bieži vien tas sākotnēji šķiet. Ir nepieciešams izzināt savu amatu saimi un darbiniekus, lai spētu risināt radušās demotivācijas problēmas. Skaidrs gan, ka atbilde, visticamāk, būs balanss starp finansiālo un psiholoģisko labumu grozu. Tikai ar piemaksām, vai tieši otrādi, iedzīvinātu uzņēmuma kultūru vien nepietiks, lai nodrošinātu darbinieku motivāciju, kas patiesi veicinātu labāku rezultātu sasniegšanu. Katram darbiniekam vai darbinieku grupai nepieciešama piemērota motivatoru kombinācija, balstoties uz uzdevumiem, kas jāpaveic, lai sasniegtu vēlamos mērķus. 

Mēs nedrīkstam aizmirst, cik trausla ir cilvēka motivācija darba kontekstā. To ietekmē apkārtējie notikumi, izaicinājumi un pārmaiņas. Vadības uzdevums ir ik dienu izvērtēt savas komandas "temperatūru" un rīkoties laikus, jo demotivācija ir lipīga un ātri var izplatīties tālāk. Darbinieku motivācija un entuziasms darba rezultātu sasniegšanā ir vērtība, kuru vadītājiem ir jānopelna. Tās, protams, ir izmaksas, tomēr motivētu darbinieku vērtība biznesa izaugsmē ir nenovērtējama.

 
  1. ^ https://cvor.lv/darba-tirgus-zinas/darbinieku-motivacija/
  2. ^ https://www.eurofound.europa.eu/publications/blog/we-need-to-boost-motivation-at-work-to-ease-europes-demographic-headache 
  3. ^ https://www.erda.lv/erda-research
  4. ^ https://www.employeeconnect.com/blog/happens-employee-motivation-low/
  5. ^ https://www.linkedin.com/pulse/identifying-demotivated-staff-your-team-effects-have-business-smith/
  6. ^ https://smallbusiness.chron.com/warning-signs-decline-employee-motivation-43082.html
  7. ^ https://smallbusiness.chron.com/warning-signs-decline-employee-motivation-43082.html
  8. ^ https://www.linkedin.com/pulse/identifying-demotivated-staff-your-team-effects-have-business-smith/
  9. ^ https://www.erda.lv/erda-research
  10. ^ https://www.officevibe.com/blog/secret-employee-motivation-infographic
  11. ^ https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/four-fundamentals-of-workplace-automation
  12. ^ https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/four-fundamentals-of-workplace-automation
  13. ^ https://www.eurofound.europa.eu/publications/blog/are-computers-making-work-more-routine-and-less-social
  14. ^ https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/four-fundamentals-of-workplace-automation
  15. ^ https://www.officevibe.com/blog/secret-employee-motivation-infographic
  16. ^ http://www.fondssabiedribai.lv/system/application/uploads/file/1%20daļa%20Kā%20motivēt%20mērķauditoriju%20iesaistīties.pdf
07.11.2019

Uzņemties atbildību

Lai gan darbinieki ir galvenais uzņēmuma resurss, iekšējās komunikācijas un pārmaiņu procesu nosaka vadītājs, kuram ir jāizaug līdz cieņpilnai attieksmei – būtiskai uzņēmuma veiksmes atslēgai.

Par to praksē ir pārliecinājusies iekšējās komunikācijas un pārmaiņu eksperte Ieva Zaumane.

  • Ieva Zaumane Systemic Change dibinātāja un vadītāja
  • komunikācijas stratēģiskās vadības nozarē strādā jau vairāk nekā 17 gadus, pieredzi guvusi gan valsts pārvaldē, gan privātajā sektorā
  • konsultē dažādu organizāciju atšķirīgu līmeņu vadītājus par iekšējās komunikācijas problēmjautājumiem, palīdz izstrādāt iekšējās komunikācijas un darbinieku iesaistes stratēģijas, diagnosticē iekšējās komunikācijas procesus, moderē stratēģiskās iekšējās komunikācijas darbnīcas vadības komandām
  • uzstājas starptautiskās konferencēs
  • vieslektore Vidzemes augstskolā
  • moto: "Pārmaiņas ir pati dzīve! To var un vajag izbaudīt!"
  • ieteicamā literatūra: Daniel Coyle "The Culture Code", 2018, Bantam Books, New York

pediņasPārmaiņās katrs darbinieks kā komunikācijas procesa dalībnieks ir vienlīdz svarīgs, taču ilggadējiem darbiniekiem iesaku pievērst uzmanību tādā ziņā, ka, iespējams, pārmaiņu procesā viņiem no daudz kā jāatsakās, piemēram, jāatvadās no kaut kā ļoti svarīga, lai varētu pieņemt jauno.

 

Saruna ar Ievu Zaumani:

Kāpēc šobrīd ir tik būtiski runāt par to, kā uzņēmumā komunicēt par pārmaiņām?

Mēs dzīvojam laikā, kad vienīgā stabilā lieta, par ko varam būt droši, ir pārmaiņas. Tās ir klātesošas ikvienā biznesā –vai nu uzņēmumi paši ģenerē pārmaiņas, vai arī pārmaiņas liek uzņēmumiem kaut ko mainīt savos biznesa uzstādījumos vai procesos.

Kādi ir tipiskākie pārmaiņu piemēri no uzņēmumu ikdienas, ar ko sastopaties?

Savā praksē esmu strādājusi ar vadītājiem, kuri vēlas reorganizēt struktūru un mainīt darbinieku lomas un pienākumus. Esmu arī atbalstījusi vadītājus uzņēmuma kultūras izvērtēšanā, vērtību sistēmas stabilizēšanā un komunicēšanā ar darbiniekiem, kas nozīmē lielu darbu vadītājam pašam ar sevi. Esmu palīdzējusi arī veidot iekšējās komunikācijas procesus pārmaiņu projektiem, kas saistīti ar jaunu procesu, tehnoloģiju ieviešanu darbā.

Laikam svarīgi saprast, ka pārmaiņas nav tikai negatīvas. Pamatā cilvēks pēc dabas ir konservatīvs, tāpēc nespēj iziet no komforta zonas un ikvienu pārmaiņu sākotnēji uztver kā negatīvu. Vai tā ir?

Jā, tas ir interesanti, kas ar mums notiek, domājot par pārmaiņām vai tās piedzīvojot. Galvenā mana atziņa ir tāda, ka organizācijas ir cilvēki, bet cilvēki ir dažādi. Vieni pārmaiņās redz iespējas, bet citi – riskus. Tie, kuri vairāk fokusējas uz to, ko zaudēs šo pārmaiņu rezultātā, arī ir tie, kuriem visgrūtāk pieņemt to, ka uzņēmumā lietas mainās. Un, jā, taisnība, ka parasti uzņēmuma vadītāji pārmaiņas virza ar domu par pozitīvu rezultātu, kas sniegtu labumu gan biznesam, gan cilvēkiem. Tomēr vadītāji arī pieredz, ka nereti darbinieki jauninājumus nesagaida ar aplausiem. 

Kā nonācāt līdz nepieciešamībai dalīties ar savu pieredzi, sniedzot konsultācijas un palīdzot uzņēmumiem tikt pāri pārmaiņu krīzēm?

Manas profesionālās saknes ir sabiedriskās attiecības, taču gadu gaitā es sāku meklēt dziļākas atbildes uz jautājumiem, kas rada krīzes uzņēmumos, kas notiek ar kolektīviem pārmaiņās, un, pirms astoņiem gadiem rakstot maģistra darbu, ļoti skaidri sapratu, ka sabiedriskās attiecības nav profesija, kurā es atradīšu atbildes uz šiem jautājumiem un varēšu šīs zināšanas likt lietā. Sāku vairāk iedziļināties un pat doktora disertācijas rakstīšanas procesā pētīt iekšējās komunikācijas, darbinieku iesaistes, organizācijas kultūras, organizāciju sistēmdinamikas. Kopsummējot to, ko biju pieredzējusi pati kā darbinieks un vidējā līmeņa vadītājs dažādās organizācijās, sapratu, ka kādam ir jāsāk celt dienas kārtībā tēmas, kas nosaka to, vai uzņēmums vispār var izdzīvot šo intensīvo pārmaiņu laikā. Sāku runāt skaļi par savām idejām, pārliecībām, un tā palēnām pie manis sāka vērsties uzņēmumu un organizāciju vadītāji. 

Skaidrs, ka visiem neder viena recepte, bet pieņemu, ka ļoti svarīgi saprast, kāds ir pārmaiņu algoritms, ja tā to drīkst dēvēt. Ar ko būtu jāsāk ikvienam uzņēmumam, kas plāno kādas pārmaiņas?

Vispirms ir jāsaprot to pārmaiņu, ko uzņēmuma vadītājs plāno, nolūks. Kāpēc mums tas ir svarīgi? Kāpēc tieši tagad? Otrs, kas ir ļoti skaidri jādefinē, – pārmaiņu mērķis. Tas ir tik konkrēts, tik izmērāms, tik skaidri laikā ierāmēts, ka nedod iespējas interpretācijai. Un trešais, ko iesaku fiksēt, – kāda tipa pārmaiņas tās ir, par ko runājam. Vai tas ir stāsts par procesu maiņu, kultūras maiņu, reorganizāciju, apvienošanu, štatu samazināšanu. Ja vadības grupa šo skaidri nofiksē, tad tas ir pirmais solis sapratnē par to, kāda komunikācijas stratēģija mums jāveido šīm pārmaiņām. Ja šīs trīs lietas pašā sākumā izdara, tad tas ir lielisks pamats iet uz priekšu plānošanā un detalizēšanā.

Tas nozīmē, ka to var attiecināt gan uz mazu, gan uz lielu uzņēmumu?

Pilnīgi noteikti. Nav svarīgi, cik liels uzņēmums. Ja jums ir darbinieki, tad jūs, visticamāk, gribēsiet, lai viņi kaut ko maina, kaut ko dara citādāk. Ja tā, tad jums ir jādomā pārmaiņu vadības un komunikācijas kategorijās. Vienīgais, ko varu pateikt, ka mazajiem ir daudz vieglāks uzdevums, jo komunikācijas procesā iesaistīto ir mazāk.

Vairākkārtīgi esat akcentējusi, ka jūsu tiešā mērķauditorija ir pirmā līmeņa vadītāji, uzņēmuma vadība, jo tieši viņi nosaka pārmaiņu procesu. Kā uzrunāt viņus, kuri nereti uzskata, ka "ir viszinošākie"?

Mana konsultēšanas pieredze rāda, ka ir daļa vadītāju, kas paši meklē zināšanas un ārēju atbalstu, jo apzinās, ka pašiem pietrūkst kompetences stratēģiski vadīt iekšējo komunikāciju pārmaiņu laikā. Taču ir arī vairums gadījumu, kad vadītājs ir gatavs klausīties tad, kad ir jau tuvu krīzei. Esmu piedzīvojusi konkrētus gadījumus, kad kāds vadītājs pēc semināra vai klients pienāk un saka: "Kaut es šo būtu zinājis agrāk! Kaut es tevi būtu saticis agrāk!" Taču tad es viņiem saku: "Jūs nebūtu mani sadzirdējuši agrāk, jūs esat gatavi kaut ko darīt citādāk tikai tagad." Taču, lai nonāktu līdz šai savai iekšējai attieksmei, esmu ļoti daudz mēģinājusi "labot" vadītājus, kaut ko iestāstīt, kaut ko mācīt, protams, bez rezultātiem.

Vai uzņēmumu konsultācijās strādājat tikai ar pirmā līmeņa vadību vai arī izjūtat kopējo darbinieku atmosfēru?

Esmu strādājusi ar dažādiem darbinieku līmeņiem. Vadības līmenī tās ir stratēģiskās konsultācijas, kā labāk darīt, lai pārmaiņu projektu iedzīvinātu un darbinieki to pieņemtu. Vidējā līmenī esmu koučojusi struktūrvienību vadītājus jaunajā lomā, savukārt komandu līmenī ir nācies palīdzēt risināt konfliktu, kas radies pārmaiņu rezultātā. Un tā galvenā lieta, ko esmu sapratusi, ir – ja vadības līmenis neizdara savus mājasdarbus, plānojot un komunicējot pārmaiņas, tad komanda sagurst no haosa, kas iestājas. Tā rodas laba vieta konfliktiem.

Ko ieteiktu darbiniekam, kurš pēc semināra apmeklējuma saprot, ka viņa uzņēmumā pārmaiņas notiek pilnīgi pretēji, proti, netiek paskaidrots, kāpēc notiek izmaiņas?

Man ir bijušas dažas situācijas, kad seminārā, kurā būtu jābūt uzņēmuma vai organizācijas vadītājiem, atsūtīti vidējā līmeņa vadītāji vai speciālisti. Visgrūtāk ir, kad atnāk viens sabiedrisko attiecību cilvēks, kuram ir sajūta, ka viņš ir atbildīgs par pārmaiņu komunikāciju. Un reiz man kāds tieši šo jautājumu uzdeva: "Es tagad zinu, ka viss ir šķērsām, bet zinu, ka vadība šo nesapratīs. Ko man darīt?" Un, lai cik tas neskanētu dīvaini, šādos brīžos saku, ka darbinieks no savām pozīcijām nevar darīt neko. Viņš nevar audzināt vadītāju. Tā ir vadītāja atbildība. Darbinieks, kurš ieguvis vērtīgas zināšanas, var dalīties ar kolēģiem, viņš var tās izmantot savā atbildības zonā, veicot savus darba pienākumus. Ja ir piekļuve vadītājam, var netieši ierunāties, ka uzzinājis kaut ko, kas uzņēmumam var palīdzēt, bet nekādā gadījumā neiesaku mācīt, kā no šī brīža pareizi dzīvot!

Vai vadībai, komunicējot ar darbiniekiem par pārmaiņu procesu, jāņem vērā arī paaudžu īpatnības? Proti, ar ilggadēju darbinieku jārunā citādāk nekā ar jaunākās paaudzes pārstāvi?

Jā un nē vienlaikus. Pārmaiņās katrs darbinieks kā komunikācijas procesa dalībnieks ir vienlīdz svarīgs, taču ilggadējiem darbiniekiem iesaku pievērst uzmanību tādā ziņā, ka, iespējams, pārmaiņu procesā viņiem no daudz kā jāatsakās, piemēram, jāatvadās no kaut kā ļoti svarīga, lai varētu pieņemt jauno. Taču es negribētu apgalvot, ka visi ilggadējie darbinieki apriori pretojas pārmaiņām. 

Jūsu kompetencē ir arī iekšējās komunikācijas jautājumi. Kā sasaistāt iekšējo komunikāciju ar pārmaiņu procesiem?

Pārmaiņas uzņēmumā ir iekšējs process, kurā pirmkārt ir iesaistīti darbinieki. Un, kā liecina pasaulē pētītā prakse, bieži vien pārmaiņu projekti izgāžas nevis tāpēc, ka bija slikti saplānots pats pārmaiņu process, bet gan par maz uzmanības bija pievērsta kvalitatīvai iekšējai komunikācijai, kas palīdz pārmaiņu mērķi sasniegt. Ir labi atcerēties, ka darbinieki ir galvenais uzņēmuma resurss, un tieši caur efektīvu iekšējo komunikāciju mēs varam darbiniekiem ļaut justies vērtīgiem un sadzirdētiem, kas viņus arī padara par pārmaiņu vēstniekiem gan uzņēmuma iekšējā, gan ārējā vidē.

Vai jūtaties kā krustmāte tiem uzņēmumiem, kuriem izdevies palīdzēt, un redzat, ka ir pozitīvas izmaiņas?

Man ir patiess prieks, kad redzu, ka vadītājam un komandai izdodas. Nekad neesmu par sevi domājusi kā par krustmāti, drīzāk esmu iedvesmotāja, kas parāda, ka cieņpilna komunikācija un attiecības ir tā atslēga, kas atver pārmaiņu durvis.

Vai var teikt, ka izpratne par iekšējo komunikāciju palīdz ikvienam darbiniekam izprast arī sevi?

Iespējams. Bet var būt arī tā, ka caur izpratni par sevi kā cilvēku, organizācijas sistēmām un attiecībām varam nonākt pie izpratnes par iekšējās komunikācijas jēgu, nozīmi un iespējamajiem risinājumiem.

Kā ir noderējušas šīs zināšanas? Vai esat mainījusies? Spējat labāk pieņemt atšķirīgo citos?

Bija laiks, kad es nevarēju saprast, kāpēc vadītāji rīkojas tā, kā rīkojas. Bija laiks, kad nesapratu, kāpēc kaut kas nestrādā, ja viss ir tik skaidri saplānots. Ļoti pārdzīvoju, ja redzēju, ka organizācija, kurai ir potenciāls, sevi tērē bezjēdzīgās darbībās, iekšējos konfliktos, varas cīņās. Kopš esmu ieguvusi zināšanas par organizāciju kā sistēmu un to integrēju ar stratēģisko  un komunikācijas vadību, varu pieņemt, ka katrs uzņēmums ir atšķirīgs, vadītāji ir dažādi, principi, vērtības un no tiem izrietošā kolektīva uzvedība var būt nesaprotama un dažreiz pat absurda. Tagad es uz to varu skatīties mierīgi pat tad, ja nesaprotu. Un tieši tajā arī ir spēks, jo varu klientam palīdzēt risināt tieši to, kas viņam ir vajadzīgs, nevis to, ko es iedomājos viņam par svarīgu esam.

Kā jums kā uzņēmējai izdodas savienot darbu ar privāto dzīvi? 

Pirmā atbilde, kas nāk prātā, – neizdodas pārāk labi! (Smejas.) Taču jāteic, ka savu uzņēmējdarbību sāku nevis tāpēc, ka gribēju pelnīt miljonus, bet tādēļ, ka vēlējos pati noteikt savu darba ritmu. Manam jaunākajam dēlam tūlīt būs četri gadi, un es sapratu, ka vēlos būt klātesoša mamma. Es gribu būt viņam pieejama brīžos, kad viņš slimo, nejūtot vainu par to, ko priekšnieks domā, ka katru otro nedēļu man jāņem slimības lapa. Es vēlējos būt brīva no pienākuma katru rītu ierasties darba vietā un tur atrasties noteiktas stundas. Tas arī ir tas balanss, ko šobrīd izdzīvoju, esot uzņēmēja. Jā, dažbrīd strādāju vēlu vakarā, dažreiz arī brīvdienās, taču mani izbalansē ģimene un daba. Tie brīži, kad varu rokas iegremdēt zemē.

Kāds būtu ieteikums citām sievietēm – uzņēmējām?

Dariet to, kam ticat, un esiet iecietīgas pret sevi! Balanss slēpjas spējā saprast savas vērtības un lēmumus pieņemt saskaņā ar tām. Esmu šad un tad dzirdējusi vīriešus iesmejam par sieviešu mazajiem biznesiem, ko viņas uzsākušas vai nu pēc bērna piedzimšanas, vai vienkārši atrodot savu aicinājumu. Un visos gadījumos esmu dzirdējusi šos izsaucienus: "Tur taču nav nekāda biznesa! Kas tas vispār par biznesu?" Ja esat uzņēmēja un kaut reizi to dzirdat, kļūstiet mazliet "kurlas" pret šiem cilvēkiem un izteikumiem, jo tikai mēs pašas zinām, ir vai nav potenciāls mūsu biznesa idejai. Tikai mēs zinām, kāpēc sākam darīt savu lietu un kādu garšu tas dod mūsu dzīvei!
 

Uzziņai

DB "Personāla vadības rokasgrāmatā" publicēti Ievas Zaumanes materiāli, kuros tiek sniegtas atbildes uz šādiem jautājumiem: Iekšējās komunikācijas funkcijas – kuram par to jāatbild? Kuram jāvada? Kāpēc ir vērts domāt par iekšējo komunikāciju kā funkciju? Kurai struktūrvienībai uzticēt iekšējās komunikācijas vadību? Četras perspektīvas! Iekšējā komunikācija uzņēmumā – ierocis ar stratēģisku spēku. Kā to īstenot?

Avots: dbhub.lv

Pārmaiņu vīzija un mērķis – pārmaiņu vadības procesa pirmais solis

Lai nonāktu līdz jēgpilnai komunikācijai, pirmais un svarīgākais, kas ir jāapzinās organizācijas vadītājam un visai pārmaiņu komandai, ir pārmaiņu nolūks. Kāpēc mums šīs pārmaiņas ir vajadzīgas? Ko tās dos organizācijai? Kāpēc mēs nevaram turpināt tā kā līdz šim? Un kas notiks, ja turpināsim kā ierasts? It kā šķietami vienkārši jautājumi, taču esmu novērojusi, ka daudzi uzņēmumi nepietiekamu laiku velta šai fāzei, kas atspēlējas vēlāk komunikācijas procesā ar darbiniekiem, jo tieši šajos jautājumos ir iekodētas tās atbildes, ko viņi visvairāk gaida.

Kad uzņēmums ticis skaidrībā ar pārmaiņu nolūku, tad seko process, kurā pārmaiņu vadības komandai ir ļoti skaidri un precīzi jānodefinē pārmaiņu ieviešanas mērķis. Tam ir jābūt tādam, ko var izmērīt, ierāmēt laikā, kas ir konkrēts, reāls, sasniedzams (SMART principi). Kāpēc tas ir svarīgi? Jo tas ir vienīgais atskaites punkts, kas ļaus saprast, vai procesā virzāmies uz mērķi, cik ātrā tempā to darām? Turklāt tas mums ļaus nofiksēt brīdi, kad pārmaiņas var uzskatīt par ieviestām. Piedevām, bez šī mērķa nav iespējams definēt kvalitatīvu komunikācijas mērķi, kas ir tieši savienots ar pārmaiņu ieviešanas mērķi.

(Avots: Ieva Zaumane "Kā plānot un komunicēt pārmaiņas, lai darbinieki tās atbalstītu?". "Personāla vadības rokasgrāmata". Pieejams: dbhub.lv)
 

Personals_2019-03_Zaumane_komunicēt_pārmaiņas

 

12.09.2019

Kas darba devējam jāzina par darbinieku kvalifikācijas paaugstināšanas juridisko pusi?

I. Dinamiskas darba vides apstākļos darbaspēka resursu efektīva izmantošana ir nesaraujami saistīta ar nemitīgu darbinieku zināšanu un prasmju papildināšanu gan ikdienas darbā, gan piedaloties profesionālās apmācības un kvalifikācijas paaugstināšanās pasākumos.

Lai salāgotu darba devēju un darbinieku intereses saistībā ar darbaspēka kvalifikācijas paaugstināšanu, Darba likums paredz virkni noteikumu, t.sk. attiecībā uz vienlīdzīgu darbinieku pieeju kvalifikācijas paaugstināšanas pasākumiem, kvalifikācijas izdevumu segšanu un darba līguma pušu aizsardzību.

Šajā "Personāla vadības rokasgrāmatas" nodaļā tiks apskatīti un analizēti darbinieku kvalifikācijas paaugstināšanas juridiskie aspekti, sniedzot praktiskus ieteikumus kvalifikācijas paaugstināšanas pasākumu organizēšanā un skaidrojot praksē novērotos problēmjautājumus.

II. Darba devējam ir pienākums segt darbinieku kvalifikācijas paaugstināšanas pasākumu izdevumus ikvienā gadījumā, kad darbinieks tajos piedalās pēc darba devēja iniciatīvas vai saskaņā ar darba devēja akceptētu apmācību programmu, kurā darbiniekiem ir iespējams brīvi pieteikties. Turpretī situācijās, kad kvalifikācijas paaugstināšana, piemēram, augstākās izglītības iegūšana, ir tikai darbinieka iniciēta un norit ārpus darba laika, darba devējam nav jāsedz šādu pasākumu izdevumi.

Darba likums paredz iespēju darba devējam ar darbinieku noslēgt vienošanos par darbinieka kvalifikācijas paaugstināšanu un ar to saistīto izdevumu atlīdzināšanu, lai aizsargātu darba devēja veiktās investīcijas. Saskaņā ar šādu vienošanos darba devējs zināmos gadījumos var no darbinieka vismaz daļēji atprasīt viņa kvalifikācijas paaugstināšanā ieguldītos līdzekļus. Tomēr uz apmācību vienošanās noslēgšanu ir attiecināma virkne ierobežojumu. Šajā "Personāla vadības rokasgrāmatas" nodaļā cita starpā tiks aplūkoti šie ierobežojumi, kā arī sniegti ieteikumi to ievērošanai un darba devēja interešu aizsardzībai.

 

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


"Personāla vadības rokasgrāmata" abonentiem


Abonēt

28.05.2019

Analītika personāla vadībā

Ja atsevišķās jomās jau sen esam pieraduši izmantot datus, kā, piemēram, atalgojuma līmeņa noteikšanai – atalgojumu pētījumus, tad citās jomās vairāk vadāmies pēc intuīcijas un labas prakses piemēriem, bet ne datiem. Šie paradumi lēni mainās līdz ar datu analīzes iespējām un analītikas ienākšanu personāla vadībā.

Šis materiāls stāsta par to, ko nozīmē datu analītika personāla vadības jomā, kāpēc tā būtu vajadzīga, kas ir nepieciešams, lai to varētu veiksmīgi īstenot un ar ko sākt analītikas ieviešanu.

Akcentējot analītikas nozīmi, aicinu padomāt par šādām atziņām:

  • Tieši personāla datu analīzes rezultātu izmantošana gan stratēģisko, gan ikdienas operatīvo alternatīvu izvērtēšanai ir pazīme, pēc kuras var spriest, ka analītika tiešām pastāv.
  • Parēķiniet, cik liela ir bijusi darbinieku mainība jūsu organizācijā pagājušajā gadā, starp kādiem amatiem, un kāda ir vidējā gada samaksa šajos amatos. Iedomājieties, ka jūs varat samazināt šīs izmaksas, vai tas nebūtu tā vērts?
  • Dažādu ārējo ekspertu pētījumi rāda, ka laimīgs darbinieks ir produktīvs darbinieks, bet, analizējot savas organizācijas datus, var redzēt ļoti konkrētu atšķirību starp laimīgo un nelaimīgo darbinieku darba iznākumiem (gabalos, laikā, kvalitātē un, protams, arī naudas izteiksmē).
  • Datu analītika palīdz kliedēt mītus. Intuīcija var mūs arī maldināt, datu analītika sniegs daudz precīzāku norādi vai arī ieteiks variantus, par kuriem paši nebūtu iedomājušies.
  • Kompetenču līmenis neapšaubāmi ietekmē to, kāda līmeņa analītika var tikt veikta un kā to novērtē lietotāji. Taču pastāv dažādi veidi, kā šo kompetenci iegūt – personāla vadības speciālisti var mācīties paši, var iesaistīt datu analīzes ekspertus no citām funkcijām, piemēram, finansēm vai mārketinga, kur datu analītikai ir jau mazliet ilgāka vēsture, kā arī var iepirkt pakalpojumus no ārējiem piegādātājiem.
  • Tiem, kas sāk personāla analītikas ieviešanu, var rekomendēt[1]: fokusēties vairāk uz biznesu un mazāk uz klasiskajiem personāla vadības jautājumiem; negaidīt, kad visi dati būs perfekti un pieejami, sākt ar to, kas ir pieejams tagad; nemēģināt ar analītiku aizvietot spriešanu un lēmumu pieņemšanu – datu analīze ir lielisks papildinājums un pamats labākam lēmumam, bet paļauties tikai uz algoritmu nebūtu prātīgi (vismaz pagaidām nē).
  • Analītika personāla vadības jomā paceļ šo funkciju citos augstumos, atbalstot biznesu un palīdzot samazināt izmaksas, uzlabot lēmumu pieņemšanas kvalitāti, izvairoties no pieņēmumiem un subjektivitātes.
  • Personāla vadības analītika balstās uz diviem vaļiem – datiem (kuri ir pieejami un ir kvalitatīvi) un kompetencēm (datu analīzē un prezentācijā), līdz ar to katrai organizācijai, kura vēlas attīstīt šo funkciju, ir vajadzīga personāla vadības informācijas sistēma, kurā uzturēt vajadzīgos datus, kā arī nepieciešamo kompetenču attīstīšana.

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


"Personāla vadības rokasgrāmata" abonentiem


Abonēt

 
  1. ^ Workforce Analytics: Unlock the People Equation. Pieejams: https://bit.ly/2Ik9Me5
14.05.2019

Iekšējā komunikācija uzņēmumā – ierocis ar stratēģisku spēku. Kā to īstenot?

Pēdējā laikā  publiskajā telpā redzu, ka dažādi eksperti dažādos formātos piesaka pasākumus par iekšējo komunikāciju. Tiek apskatīts gan paaudžu konteksts, gan iekšējās komunikācijas rezultativitāte no kanālu un aktivitāšu skatu punkta. Šajā ziņā viss ir kārtībā – uzņēmumiem ir jādomā gan par paaudzēm, gan par rezultativitāti, taču es piedāvāju padomāt par to, kas ir stratēģiski  vadīta iekšējā komunikācija, kā to īstenot tā, lai organizācijai vai uzņēmumam no tās būtu reāls ieguvums.

Gallup savos pētījumos jau gadu gadiem atkārto, ka iekšējās komunikācijas vadība uzlabo darbinieku iesaistes rādītājus, bet tie savukārt uzņēmuma konkurētspēju un finanšu rādītājus.

pediņasMana pārliecība ir tāda – lai cik intensīvi un neatlaidīgi vadība komunicētu ar darbiniekiem, ir jāsaprot, kāpēc uzņēmums šo komunikāciju īsteno. Ko dod tas, ka komunicējam ar saviem darbiniekiem visos līmeņos?

Pirmais solis ir saprast, kurš būs iekšējās komunikācijas funkcijas vadītājs, bet otrais solis – saprast, kas mūsu organizācijā vispār ir iekšējā komunikācija, jo ticiet vai nē, katram šī izpratne ir cita.

Iekšējās komunikācijas stratēģija veidojas, pamatojoties uz uzņēmuma ilgtermiņa un īstermiņa mērķiem. Ideālā gadījumā, kad notiek valdes diskusijas par uzņēmuma nākamā darbības perioda stratēģiju, iekšējās komunikācijas vadītājs ir procesā.

Vadot iekšējās komunikācijas procesu stratēģiski, uzņēmums ietaupa līdzekļus, jo pārstāj organizēt pasākumus un aktivitātes, kas nesasaucas ar uzņēmums mērķiem. 

pediņasKatrs iekšējās komunikācijas projekts ir jāsāk ar jautājumu: Kāds ir tā mērķis? Kāpēc mēs to darām? Vai tas palīdzēs sasniegt uzņēmuma mērķus?

100% atbildība par iekšējās komunikācijas stratēģisku pieeju ir uzņēmuma vai organizācijas vadītājam. Viņš dod atļauju iekšējās komunikācijas vadītājam atrasties vadošajā koalīcijā, t.i., sēdēt pie lēmumu pieņemšanas galda ne vien kā novērotājam un izpildītājam, bet tādam, kam ir tiesības apgādāt ar informāciju un izteikt pamatotus apsvērumus par iekšējās komunikācijas kontekstu stratēģijas veidošanā.

Dažādiem uzņēmumiem iekšējās komunikācijas stratēģijas var atšķirties, taču viens no būtiskiem elementiem, kas kopīgs visām stratēģijām – iekšējā komunikācija enerģizē vidi, kurā darbinieki strādā.

 

pers

 

   

     Personāla vadības rokasgrāmata

 

 

 


"Personāla vadības rokasgrāmata" abonentiem


Abonēt