Personāla vadības rokasgrāmata

Uzņēmumiem ir pieejams plašs apdrošināšanas veidu klāsts, sākot no iespējas apdrošināt komercdarbības pārtraukumu, īpašumu un īpašumā esošās automašīnas, savu civiltiesisko atbildību un daudz ko citu. Tāpat ir iespēja parūpēties par saviem darbiniekiem, iegādājoties darbinieku veselības, komandējumu, kā arī nelaimes gadījumu vai kritisko slimību apdrošināšanu. Vērtējot apdrošināšanas tirgu kopumā, veselības apdrošināšana ir līderis starp visiem apdrošināšanas veidiem, ko darba devēji Latvijā iegādājas saviem darbiniekiem.

Vislielāko ieguvumu no veselības apdrošināšanas, protams, iegūst darbinieks, kurš var izmantot polisē iekļautos pakalpojumus, tomēr ir jāuzsver arī vairāki darba devēja ieguvumi, piemēram, tiek uzlabots darba devēja tēls esošo darbinieku acīs. Saņemot veselības apdrošināšanu, darbinieks sajutīs darba devēja rūpes, un tas palīdzēs radīt drošības sajūtu. Tas var palīdzēt uzlabot darbinieka apmierinātību ar savu darba devēju, palielinot viņa lojalitāti un motivāciju, kā arī veicināt ilgtermiņa sadarbību ar esošajiem darbiniekiem. 

Savukārt, ja veselības apdrošināšanas polise uzņēmumā līdz šim nav bijusi, tad pirmajā reizē, domājot par tās iegādi, personāla speciālistam vai citam uzņēmuma pārstāvim var nākties ieguldīt vairāk darba, lai atrastu vispiemērotāko risinājumu. Kas jāņem vērā, polisi iegādājoties pirmo reizi? Tā ir gan informācijas iegūšana, gan arī sagatavošanās pirms tikšanās ar apdrošinātājiem.

Tieši tikšanās laikā iespējams rast atbildes uz jautājumiem, lai vienotos par piemērotāko piedāvājumu konkrētam uzņēmumam. Jāņem vērā, ka mūsdienās veselības apdrošināšanas piedāvājums ir ļoti plašs. Iespējami risinājumi gan lieliem, gan maziem uzņēmumiem, apdrošināšanu var iegādāties arī mikrouzņēmumi un pašnodarbinātās personas. Piemēram, If Apdrošināšana veselības apdrošināšanu piedāvā iegādāties gan juridiskām personām, gan arī privātpersonām.

Tāpat arī būtiski izzināt piedāvāto programmu saturu, saprotot, ko nozīmē ambulatorā aprūpe un kas tiek iekļauts papildu pakalpojumos. Saņemot piedāvājumus, būtiski salīdzināt polisē iekļauto pakalpojumu klāstu, līgumiestāžu pārklājumu, kā arī čeka apmaksas ātrumu un apmēru. Tie ir būtiskākie aspekti, kas jāņem vērā, bet par kuriem nereti pat neiedomājas.

Izvēloties konkrētu piedāvājumu, ir jāsaprot, kāds ir polises noformēšanas process un turpmākā sadarbība gada garumā. Bet jau pēc gada vērtīgi veikt polises izvērtējumu un saņemt atgriezenisko saiti no darbiniekiem. Proti, iegādājoties polisi šajā gadā, jau nākamā gada janvārī jums būs skaidri sadarbības soļi. Jāatzīmē, ka lielākais ieguvums, ko uzņēmums jutīs, sadarbojoties ar vienu apdrošinātāju ilgtermiņā, būs esošā seguma pilnveidošana, ņemot vērā darbinieku atsauksmes.

Darbinieku veselības apdrošināšana ir līderis starp visiem apdrošināšanas veidiem, bet būtiskas nianses ir gan par nelaimes gadījumu, gan par kristisko slimību apdrošināšanu. 

Sīkāk ar praktiskiem ieteikumiem iespējams iepazīties rokasgrāmatā!

     Personāla vadības rokasgrāmata

Šodien tik strauji novecojošajā darba tirgū motivācijas celšana kļuvusi par vienu no nozīmīgākajiem nodarbinātības aspektiem. Saskaņā ar definīcijām motivācija ir dažādu faktoru kopums, kas veicina tiekšanos uz noteiktu mērķi^[1], un Eiropas Dzīves un darba apstākļu uzlabošanas fonda (Eurofound) ilgtspējīga darba konceptā tieši motivācija ir pasludināta par to nodarbinātības aspektu, kas palīdzēs cilvēkus darba tirgū noturēt ilgāk un veselīgākus. Tātad Eurofound uzskata, ka motivācijas celšanai ir ne vien neatsverama nozīme katra personīgās un biznesa veiksmes nodrošināšanai, bet tas ir arī visas Eiropas glābiņš no ilgtermiņa darbaspēka krīzes.^[2] 

Tomēr, neskatoties uz to, ka jau vairākus gadus Eiropā darbinieku motivācijas celšana ir izvirzīta par labās prakses vadlīniju, Latvijā tās iedzīvināšana sagādā lielas galvassāpes. Kā norāda ERDA veiktā darba devēju aptauja, vēl aizvien 5% no aptaujātajiem vispār nepievēršas šim aspektam. Lai arī skaits varētu šķist neliels, tomēr tas ir nozīmīgs, ņemot vērā motivācijas nozīmi darba produktivitātē un biznesa rezultātu celšanā. Savukārt starp atlikušajiem darba devējiem, kas lielākā vai mazākā mērā šim aspektam velta savus resursus un laiku, pastāv uzskats, ka tas ir trešais izaicinošākais šī brīža uzdevums uzreiz pēc darbinieku piesaistes un noturēšanas.^[3]  

Rezultāti ir likumsakarīgi, jo motivācijas jautājumi ir cieši saistīti ar darbinieku noturēšanu.

Turēt acis un ausis vaļā

Runājot par ieguldījumiem darbinieku motivācijas celšanā, ir ārkārtīgi svarīgi jau pašā sākumā skaidri izprast, kas ir demotivācija un kā tā ietekmē biznesa rezultātus. Īpaši svarīgi nodalīt īslaicīgu degsmes trūkumu no ilgtermiņa demotivācijas. Degsme jeb aizrautība jebkurā darbiniekā var pazust un atgriezties pati no sevis, jo lielā daļā gadījumu tās apdzišana saistāma ar personīgiem iemesliem. Savukārt motivācijas problēmas ir jau daudz dziļākas, un tās vairāk saistāmas ar problēmām darba vidē. Šī ir īpaši svarīga personālvadības tēma, jo demotivācija viegli pāriet no viena darbinieka uz otru.^[4]

Laikus nereaģējot uz viena darbinieka motivācijas problēmām, mēs riskējam ar šo kaiti "aplipināt" visu komandu. 

Ikdienas steigā ir grūti objektīvi novērtēt darbinieku motivācijas dinamiku, tomēr ir nianses darbinieku uzvedībā, kas var palīdzēt identificēt motivācijas izaicinājumus pēc iespējas ātrāk. Pirmām kārtām jāseko līdzi darbinieku iesaistei kolektīvā. Ja sadarbībā ar kolēģiem parādās izmaiņas, piemēram, darbinieks izvairās no sadarbību veidošanas, negatīvi attiecas pret citu priekšlikumiem vai vienkārši ikdienas sadarbībā ir noslēgtāks un mazāk atbalstošs, tad vērts veikt pārrunas pirms darbinieka uzvedība mudinājusi citus uz līdzīgām darbībām.^[5] Zināms gan, ka vadītājiem bieži vien nav iespējas ik dienu sastrādāties ar visiem darbiniekiem, tāpēc svarīgi sekot arī tādiem rādītājiem kā pazemināta produktivitāte vai slimības un papildu atvaļinājumu dienu pieaugums. Tas viss var būt rezultāts samazinātai motivācijai darbā.^[6] Jāseko līdzi arī kolektīvo pasākumu apmeklējumam, jo arī tas var norādīt uz zināmu intereses zudumu par darbu un kolektīvu. Apkalpojošajā sfērā savukārt tieši negatīvas klientu atsauksmes par kādu darbinieku var būt zīme par pazeminātu motivāciju. It īpaši, ja iepriekš šādas sūdzības nav bijušas.^[7]  

Lai gan katram no darbiniekiem zema motivācija vai tās pazemināšanās ir novērojama citādi, iepriekš uzskaitītās pazīmes bieži vien ir zīme, ka ir nepieciešams rīkoties. Pirmais, ko vadītājs var darīt, ir veidot atvērtu un atbalstošu sarunu. Tās laikā kopīgi iespējams identificēt, ko nepieciešams uzlabot ne tikai no darbinieka puses, bet arī darba devēja rīcībā.^[8]  

Bonusi un atalgojums ne vienmēr veicina motivāciju

Tēma, no kuras demotivācijas kontekstā sākotnēji gribas izvairīties, ir nepieciešamie uzlabojumi darba devēja pusē, jo tie saistās ar lieliem izdevumiem. Piemēram, ERDA izstrādātajā Latvijas cilvēkresursu (HR) vadības pētījumā secinām, ka vairāk nekā piektdaļai darba devēju trūkst līdzekļu labumiem vai snieguma bonusiem.^[9]  Taču, vai piemaksas patiesi ir vislabākais motivators mērķu sasniegšanai?

Pētījumi liecina, ka finansiālie un materiālie motivatori izcili palīdz veicināt rezultātu uzlabojumus^[10] vien tad, ja darbinieks pilda rutīnas darbus. Pēc ASV veikta pētījuma aplēsēm šobrīd apmēram 45% no visiem darba uzdevumiem ir rutinizēti.^[11] Vienlaikus sabiedrībā aizvien biežāk izskan viedoklis, ka rutīnas darbi tiek automatizēti, un darbiniekiem nākotnē ar tiem būs jāsaskaras mazāk.^[12] Tomēr Eiropas darba tirgus statistika vēsta ko citu. Lai gan darba tirgū šobrīd patiesi ir mazāk ar rutīnu saistāmu profesiju, tomēr ikdienā citu it kā mazāk rutinizētu profesiju pārstāvji aizvien vairāk pilda šādus rutīnu raksturojošus pienākumus.^[13] 

Tātad piemaksām, dāvanu kartēm un citiem finansiāliem un materiāliem motivatoriem patiesi būtu jābūt daļai no piedāvātā labumu groza, lai veicinātu rutīnas uzdevumu labāku izpildi, tomēr, redzot iepriekš aprakstītās tendences, būtu aplami paļauties uz tiem pilnībā. 

Bieži vien šis pats darbinieks, kas veic rutinizētus pienākumus, apmēram pusi no dienas veic arī radošus jeb unikālu situāciju uzdevumus.^[14] Šāda tipa uzdevumi ir, piemēram, jauna tipa līgumu izskatīšana, produktu vai servisu pārdošana, tekstu sagatavošana, ēku projektēšana, pasākumu dekorāciju plānošana vai inovāciju radīšana uzņēmumā. Pētījumi liecina, ka šiem darbiniekiem, kam jāmeklē jauni risinājumi, finansiālie un materiālie bonusi var pat samazināt sasniegtos rezultātus.^[15]  

Vislabākais motivators šādos gadījumos ir "iekšējā motivācija"^[16] jeb "psiholoģiskie labumi", kas veicina labāku rezultātu sasniegšanu nestandarta situāciju uzdevumos. Šajā labumu grupā iekļautas attīstības iespējas, darba nozīmīgums sabiedrībai vai uzņēmumam, kā arī vienkārši iespēja būt patstāvīgam.

Lai radītu darba vietu, kas spēj piedāvāt darbiniekiem psiholoģiskos labumus, ir svarīgi jau atlases procesā izzināt uzņēmuma un kandidāta vērtību sakritību un cilvēka personīgos mērķus.

Darba ikdienā, savukārt, tas atsevišķās situācijās varētu nozīmēt lielāku neatkarības nodrošināšanu un patstāvīgu lēmumu pieņemšanas iespējas atsevišķiem darbiniekiem, kā arī personiskāku pieeju apmācībās un izvērtēšanā. 

Ieguldi pārdomāti

Varam secināt, ka motivācijas noturēšana ir sarežģītāks, tomēr ne vienmēr tik dārgs process kā bieži vien tas sākotnēji šķiet. Ir nepieciešams izzināt savu amatu saimi un darbiniekus, lai spētu risināt radušās demotivācijas problēmas. Skaidrs gan, ka atbilde, visticamāk, būs balanss starp finansiālo un psiholoģisko labumu grozu. Tikai ar piemaksām, vai tieši otrādi, iedzīvinātu uzņēmuma kultūru vien nepietiks, lai nodrošinātu darbinieku motivāciju, kas patiesi veicinātu labāku rezultātu sasniegšanu. Katram darbiniekam vai darbinieku grupai nepieciešama piemērota motivatoru kombinācija, balstoties uz uzdevumiem, kas jāpaveic, lai sasniegtu vēlamos mērķus. 

Mēs nedrīkstam aizmirst, cik trausla ir cilvēka motivācija darba kontekstā. To ietekmē apkārtējie notikumi, izaicinājumi un pārmaiņas. Vadības uzdevums ir ik dienu izvērtēt savas komandas "temperatūru" un rīkoties laikus, jo demotivācija ir lipīga un ātri var izplatīties tālāk. Darbinieku motivācija un entuziasms darba rezultātu sasniegšanā ir vērtība, kuru vadītājiem ir jānopelna. Tās, protams, ir izmaksas, tomēr motivētu darbinieku vērtība biznesa izaugsmē ir nenovērtējama.

Lai gan darbinieki ir galvenais uzņēmuma resurss, iekšējās komunikācijas un pārmaiņu procesu nosaka vadītājs, kuram ir jāizaug līdz cieņpilnai attieksmei – būtiskai uzņēmuma veiksmes atslēgai.

Par to praksē ir pārliecinājusies iekšējās komunikācijas un pārmaiņu eksperte Ieva Zaumane.

• Ieva Zaumane Systemic Change dibinātāja un vadītāja
• komunikācijas stratēģiskās vadības nozarē strādā jau vairāk nekā 17 gadus, pieredzi guvusi gan valsts pārvaldē, gan privātajā sektorā
• konsultē dažādu organizāciju atšķirīgu līmeņu vadītājus par iekšējās komunikācijas problēmjautājumiem, palīdz izstrādāt iekšējās komunikācijas un darbinieku iesaistes stratēģijas, diagnosticē iekšējās komunikācijas procesus, moderē stratēģiskās iekšējās komunikācijas darbnīcas vadības komandām
• uzstājas starptautiskās konferencēs
• vieslektore Vidzemes augstskolā
• moto: "Pārmaiņas ir pati dzīve! To var un vajag izbaudīt!"
• ieteicamā literatūra: Daniel Coyle "The Culture Code", 2018, Bantam Books, New York

Pārmaiņās katrs darbinieks kā komunikācijas procesa dalībnieks ir vienlīdz svarīgs, taču ilggadējiem darbiniekiem iesaku pievērst uzmanību tādā ziņā, ka, iespējams, pārmaiņu procesā viņiem no daudz kā jāatsakās, piemēram, jāatvadās no kaut kā ļoti svarīga, lai varētu pieņemt jauno.

Saruna ar Ievu Zaumani:

Kāpēc šobrīd ir tik būtiski runāt par to, kā uzņēmumā komunicēt par pārmaiņām?

Mēs dzīvojam laikā, kad vienīgā stabilā lieta, par ko varam būt droši, ir pārmaiņas. Tās ir klātesošas ikvienā biznesā –vai nu uzņēmumi paši ģenerē pārmaiņas, vai arī pārmaiņas liek uzņēmumiem kaut ko mainīt savos biznesa uzstādījumos vai procesos.

Kādi ir tipiskākie pārmaiņu piemēri no uzņēmumu ikdienas, ar ko sastopaties?

Savā praksē esmu strādājusi ar vadītājiem, kuri vēlas reorganizēt struktūru un mainīt darbinieku lomas un pienākumus. Esmu arī atbalstījusi vadītājus uzņēmuma kultūras izvērtēšanā, vērtību sistēmas stabilizēšanā un komunicēšanā ar darbiniekiem, kas nozīmē lielu darbu vadītājam pašam ar sevi. Esmu palīdzējusi arī veidot iekšējās komunikācijas procesus pārmaiņu projektiem, kas saistīti ar jaunu procesu, tehnoloģiju ieviešanu darbā.

Laikam svarīgi saprast, ka pārmaiņas nav tikai negatīvas. Pamatā cilvēks pēc dabas ir konservatīvs, tāpēc nespēj iziet no komforta zonas un ikvienu pārmaiņu sākotnēji uztver kā negatīvu. Vai tā ir?

Jā, tas ir interesanti, kas ar mums notiek, domājot par pārmaiņām vai tās piedzīvojot. Galvenā mana atziņa ir tāda, ka organizācijas ir cilvēki, bet cilvēki ir dažādi. Vieni pārmaiņās redz iespējas, bet citi – riskus. Tie, kuri vairāk fokusējas uz to, ko zaudēs šo pārmaiņu rezultātā, arī ir tie, kuriem visgrūtāk pieņemt to, ka uzņēmumā lietas mainās. Un, jā, taisnība, ka parasti uzņēmuma vadītāji pārmaiņas virza ar domu par pozitīvu rezultātu, kas sniegtu labumu gan biznesam, gan cilvēkiem. Tomēr vadītāji arī pieredz, ka nereti darbinieki jauninājumus nesagaida ar aplausiem. 

Kā nonācāt līdz nepieciešamībai dalīties ar savu pieredzi, sniedzot konsultācijas un palīdzot uzņēmumiem tikt pāri pārmaiņu krīzēm?

Manas profesionālās saknes ir sabiedriskās attiecības, taču gadu gaitā es sāku meklēt dziļākas atbildes uz jautājumiem, kas rada krīzes uzņēmumos, kas notiek ar kolektīviem pārmaiņās, un, pirms astoņiem gadiem rakstot maģistra darbu, ļoti skaidri sapratu, ka sabiedriskās attiecības nav profesija, kurā es atradīšu atbildes uz šiem jautājumiem un varēšu šīs zināšanas likt lietā. Sāku vairāk iedziļināties un pat doktora disertācijas rakstīšanas procesā pētīt iekšējās komunikācijas, darbinieku iesaistes, organizācijas kultūras, organizāciju sistēmdinamikas. Kopsummējot to, ko biju pieredzējusi pati kā darbinieks un vidējā līmeņa vadītājs dažādās organizācijās, sapratu, ka kādam ir jāsāk celt dienas kārtībā tēmas, kas nosaka to, vai uzņēmums vispār var izdzīvot šo intensīvo pārmaiņu laikā. Sāku runāt skaļi par savām idejām, pārliecībām, un tā palēnām pie manis sāka vērsties uzņēmumu un organizāciju vadītāji. 

Skaidrs, ka visiem neder viena recepte, bet pieņemu, ka ļoti svarīgi saprast, kāds ir pārmaiņu algoritms, ja tā to drīkst dēvēt. Ar ko būtu jāsāk ikvienam uzņēmumam, kas plāno kādas pārmaiņas?

Vispirms ir jāsaprot to pārmaiņu, ko uzņēmuma vadītājs plāno, nolūks. Kāpēc mums tas ir svarīgi? Kāpēc tieši tagad? Otrs, kas ir ļoti skaidri jādefinē, – pārmaiņu mērķis. Tas ir tik konkrēts, tik izmērāms, tik skaidri laikā ierāmēts, ka nedod iespējas interpretācijai. Un trešais, ko iesaku fiksēt, – kāda tipa pārmaiņas tās ir, par ko runājam. Vai tas ir stāsts par procesu maiņu, kultūras maiņu, reorganizāciju, apvienošanu, štatu samazināšanu. Ja vadības grupa šo skaidri nofiksē, tad tas ir pirmais solis sapratnē par to, kāda komunikācijas stratēģija mums jāveido šīm pārmaiņām. Ja šīs trīs lietas pašā sākumā izdara, tad tas ir lielisks pamats iet uz priekšu plānošanā un detalizēšanā.

Tas nozīmē, ka to var attiecināt gan uz mazu, gan uz lielu uzņēmumu?

Pilnīgi noteikti. Nav svarīgi, cik liels uzņēmums. Ja jums ir darbinieki, tad jūs, visticamāk, gribēsiet, lai viņi kaut ko maina, kaut ko dara citādāk. Ja tā, tad jums ir jādomā pārmaiņu vadības un komunikācijas kategorijās. Vienīgais, ko varu pateikt, ka mazajiem ir daudz vieglāks uzdevums, jo komunikācijas procesā iesaistīto ir mazāk.

Vairākkārtīgi esat akcentējusi, ka jūsu tiešā mērķauditorija ir pirmā līmeņa vadītāji, uzņēmuma vadība, jo tieši viņi nosaka pārmaiņu procesu. Kā uzrunāt viņus, kuri nereti uzskata, ka "ir viszinošākie"?

Mana konsultēšanas pieredze rāda, ka ir daļa vadītāju, kas paši meklē zināšanas un ārēju atbalstu, jo apzinās, ka pašiem pietrūkst kompetences stratēģiski vadīt iekšējo komunikāciju pārmaiņu laikā. Taču ir arī vairums gadījumu, kad vadītājs ir gatavs klausīties tad, kad ir jau tuvu krīzei. Esmu piedzīvojusi konkrētus gadījumus, kad kāds vadītājs pēc semināra vai klients pienāk un saka: "Kaut es šo būtu zinājis agrāk! Kaut es tevi būtu saticis agrāk!" Taču tad es viņiem saku: "Jūs nebūtu mani sadzirdējuši agrāk, jūs esat gatavi kaut ko darīt citādāk tikai tagad." Taču, lai nonāktu līdz šai savai iekšējai attieksmei, esmu ļoti daudz mēģinājusi "labot" vadītājus, kaut ko iestāstīt, kaut ko mācīt, protams, bez rezultātiem.

Vai uzņēmumu konsultācijās strādājat tikai ar pirmā līmeņa vadību vai arī izjūtat kopējo darbinieku atmosfēru?

Esmu strādājusi ar dažādiem darbinieku līmeņiem. Vadības līmenī tās ir stratēģiskās konsultācijas, kā labāk darīt, lai pārmaiņu projektu iedzīvinātu un darbinieki to pieņemtu. Vidējā līmenī esmu koučojusi struktūrvienību vadītājus jaunajā lomā, savukārt komandu līmenī ir nācies palīdzēt risināt konfliktu, kas radies pārmaiņu rezultātā. Un tā galvenā lieta, ko esmu sapratusi, ir – ja vadības līmenis neizdara savus mājasdarbus, plānojot un komunicējot pārmaiņas, tad komanda sagurst no haosa, kas iestājas. Tā rodas laba vieta konfliktiem.

Ko ieteiktu darbiniekam, kurš pēc semināra apmeklējuma saprot, ka viņa uzņēmumā pārmaiņas notiek pilnīgi pretēji, proti, netiek paskaidrots, kāpēc notiek izmaiņas?

Man ir bijušas dažas situācijas, kad seminārā, kurā būtu jābūt uzņēmuma vai organizācijas vadītājiem, atsūtīti vidējā līmeņa vadītāji vai speciālisti. Visgrūtāk ir, kad atnāk viens sabiedrisko attiecību cilvēks, kuram ir sajūta, ka viņš ir atbildīgs par pārmaiņu komunikāciju. Un reiz man kāds tieši šo jautājumu uzdeva: "Es tagad zinu, ka viss ir šķērsām, bet zinu, ka vadība šo nesapratīs. Ko man darīt?" Un, lai cik tas neskanētu dīvaini, šādos brīžos saku, ka darbinieks no savām pozīcijām nevar darīt neko. Viņš nevar audzināt vadītāju. Tā ir vadītāja atbildība. Darbinieks, kurš ieguvis vērtīgas zināšanas, var dalīties ar kolēģiem, viņš var tās izmantot savā atbildības zonā, veicot savus darba pienākumus. Ja ir piekļuve vadītājam, var netieši ierunāties, ka uzzinājis kaut ko, kas uzņēmumam var palīdzēt, bet nekādā gadījumā neiesaku mācīt, kā no šī brīža pareizi dzīvot!

Vai vadībai, komunicējot ar darbiniekiem par pārmaiņu procesu, jāņem vērā arī paaudžu īpatnības? Proti, ar ilggadēju darbinieku jārunā citādāk nekā ar jaunākās paaudzes pārstāvi?

Jā un nē vienlaikus. Pārmaiņās katrs darbinieks kā komunikācijas procesa dalībnieks ir vienlīdz svarīgs, taču ilggadējiem darbiniekiem iesaku pievērst uzmanību tādā ziņā, ka, iespējams, pārmaiņu procesā viņiem no daudz kā jāatsakās, piemēram, jāatvadās no kaut kā ļoti svarīga, lai varētu pieņemt jauno. Taču es negribētu apgalvot, ka visi ilggadējie darbinieki apriori pretojas pārmaiņām. 

Jūsu kompetencē ir arī iekšējās komunikācijas jautājumi. Kā sasaistāt iekšējo komunikāciju ar pārmaiņu procesiem?

Pārmaiņas uzņēmumā ir iekšējs process, kurā pirmkārt ir iesaistīti darbinieki. Un, kā liecina pasaulē pētītā prakse, bieži vien pārmaiņu projekti izgāžas nevis tāpēc, ka bija slikti saplānots pats pārmaiņu process, bet gan par maz uzmanības bija pievērsta kvalitatīvai iekšējai komunikācijai, kas palīdz pārmaiņu mērķi sasniegt. Ir labi atcerēties, ka darbinieki ir galvenais uzņēmuma resurss, un tieši caur efektīvu iekšējo komunikāciju mēs varam darbiniekiem ļaut justies vērtīgiem un sadzirdētiem, kas viņus arī padara par pārmaiņu vēstniekiem gan uzņēmuma iekšējā, gan ārējā vidē.

Vai jūtaties kā krustmāte tiem uzņēmumiem, kuriem izdevies palīdzēt, un redzat, ka ir pozitīvas izmaiņas?

Man ir patiess prieks, kad redzu, ka vadītājam un komandai izdodas. Nekad neesmu par sevi domājusi kā par krustmāti, drīzāk esmu iedvesmotāja, kas parāda, ka cieņpilna komunikācija un attiecības ir tā atslēga, kas atver pārmaiņu durvis.

Vai var teikt, ka izpratne par iekšējo komunikāciju palīdz ikvienam darbiniekam izprast arī sevi?

Iespējams. Bet var būt arī tā, ka caur izpratni par sevi kā cilvēku, organizācijas sistēmām un attiecībām varam nonākt pie izpratnes par iekšējās komunikācijas jēgu, nozīmi un iespējamajiem risinājumiem.

Kā ir noderējušas šīs zināšanas? Vai esat mainījusies? Spējat labāk pieņemt atšķirīgo citos?

Bija laiks, kad es nevarēju saprast, kāpēc vadītāji rīkojas tā, kā rīkojas. Bija laiks, kad nesapratu, kāpēc kaut kas nestrādā, ja viss ir tik skaidri saplānots. Ļoti pārdzīvoju, ja redzēju, ka organizācija, kurai ir potenciāls, sevi tērē bezjēdzīgās darbībās, iekšējos konfliktos, varas cīņās. Kopš esmu ieguvusi zināšanas par organizāciju kā sistēmu un to integrēju ar stratēģisko  un komunikācijas vadību, varu pieņemt, ka katrs uzņēmums ir atšķirīgs, vadītāji ir dažādi, principi, vērtības un no tiem izrietošā kolektīva uzvedība var būt nesaprotama un dažreiz pat absurda. Tagad es uz to varu skatīties mierīgi pat tad, ja nesaprotu. Un tieši tajā arī ir spēks, jo varu klientam palīdzēt risināt tieši to, kas viņam ir vajadzīgs, nevis to, ko es iedomājos viņam par svarīgu esam.

Kā jums kā uzņēmējai izdodas savienot darbu ar privāto dzīvi? 

Pirmā atbilde, kas nāk prātā, – neizdodas pārāk labi! (Smejas.) Taču jāteic, ka savu uzņēmējdarbību sāku nevis tāpēc, ka gribēju pelnīt miljonus, bet tādēļ, ka vēlējos pati noteikt savu darba ritmu. Manam jaunākajam dēlam tūlīt būs četri gadi, un es sapratu, ka vēlos būt klātesoša mamma. Es gribu būt viņam pieejama brīžos, kad viņš slimo, nejūtot vainu par to, ko priekšnieks domā, ka katru otro nedēļu man jāņem slimības lapa. Es vēlējos būt brīva no pienākuma katru rītu ierasties darba vietā un tur atrasties noteiktas stundas. Tas arī ir tas balanss, ko šobrīd izdzīvoju, esot uzņēmēja. Jā, dažbrīd strādāju vēlu vakarā, dažreiz arī brīvdienās, taču mani izbalansē ģimene un daba. Tie brīži, kad varu rokas iegremdēt zemē.

Kāds būtu ieteikums citām sievietēm – uzņēmējām?

Dariet to, kam ticat, un esiet iecietīgas pret sevi! Balanss slēpjas spējā saprast savas vērtības un lēmumus pieņemt saskaņā ar tām. Esmu šad un tad dzirdējusi vīriešus iesmejam par sieviešu mazajiem biznesiem, ko viņas uzsākušas vai nu pēc bērna piedzimšanas, vai vienkārši atrodot savu aicinājumu. Un visos gadījumos esmu dzirdējusi šos izsaucienus: "Tur taču nav nekāda biznesa! Kas tas vispār par biznesu?" Ja esat uzņēmēja un kaut reizi to dzirdat, kļūstiet mazliet "kurlas" pret šiem cilvēkiem un izteikumiem, jo tikai mēs pašas zinām, ir vai nav potenciāls mūsu biznesa idejai. Tikai mēs zinām, kāpēc sākam darīt savu lietu un kādu garšu tas dod mūsu dzīvei!
 

Uzziņai

DB "Personāla vadības rokasgrāmatā" publicēti Ievas Zaumanes materiāli, kuros tiek sniegtas atbildes uz šādiem jautājumiem: Iekšējās komunikācijas funkcijas – kuram par to jāatbild? Kuram jāvada? Kāpēc ir vērts domāt par iekšējo komunikāciju kā funkciju? Kurai struktūrvienībai uzticēt iekšējās komunikācijas vadību? Četras perspektīvas! Iekšējā komunikācija uzņēmumā – ierocis ar stratēģisku spēku. Kā to īstenot?

Avots: dbhub.lv

Pārmaiņu vīzija un mērķis – pārmaiņu vadības procesa pirmais solis

Lai nonāktu līdz jēgpilnai komunikācijai, pirmais un svarīgākais, kas ir jāapzinās organizācijas vadītājam un visai pārmaiņu komandai, ir pārmaiņu nolūks. Kāpēc mums šīs pārmaiņas ir vajadzīgas? Ko tās dos organizācijai? Kāpēc mēs nevaram turpināt tā kā līdz šim? Un kas notiks, ja turpināsim kā ierasts? It kā šķietami vienkārši jautājumi, taču esmu novērojusi, ka daudzi uzņēmumi nepietiekamu laiku velta šai fāzei, kas atspēlējas vēlāk komunikācijas procesā ar darbiniekiem, jo tieši šajos jautājumos ir iekodētas tās atbildes, ko viņi visvairāk gaida.

Kad uzņēmums ticis skaidrībā ar pārmaiņu nolūku, tad seko process, kurā pārmaiņu vadības komandai ir ļoti skaidri un precīzi jānodefinē pārmaiņu ieviešanas mērķis. Tam ir jābūt tādam, ko var izmērīt, ierāmēt laikā, kas ir konkrēts, reāls, sasniedzams (SMART principi). Kāpēc tas ir svarīgi? Jo tas ir vienīgais atskaites punkts, kas ļaus saprast, vai procesā virzāmies uz mērķi, cik ātrā tempā to darām? Turklāt tas mums ļaus nofiksēt brīdi, kad pārmaiņas var uzskatīt par ieviestām. Piedevām, bez šī mērķa nav iespējams definēt kvalitatīvu komunikācijas mērķi, kas ir tieši savienots ar pārmaiņu ieviešanas mērķi.

(Avots: Ieva Zaumane "Kā plānot un komunicēt pārmaiņas, lai darbinieki tās atbalstītu?". "Personāla vadības rokasgrāmata". Pieejams: dbhub.lv)
 

I. Dinamiskas darba vides apstākļos darbaspēka resursu efektīva izmantošana ir nesaraujami saistīta ar nemitīgu darbinieku zināšanu un prasmju papildināšanu gan ikdienas darbā, gan piedaloties profesionālās apmācības un kvalifikācijas paaugstināšanās pasākumos.

Lai salāgotu darba devēju un darbinieku intereses saistībā ar darbaspēka kvalifikācijas paaugstināšanu, Darba likums paredz virkni noteikumu, t.sk. attiecībā uz vienlīdzīgu darbinieku pieeju kvalifikācijas paaugstināšanas pasākumiem, kvalifikācijas izdevumu segšanu un darba līguma pušu aizsardzību.

Šajā "Personāla vadības rokasgrāmatas" nodaļā tiks apskatīti un analizēti darbinieku kvalifikācijas paaugstināšanas juridiskie aspekti, sniedzot praktiskus ieteikumus kvalifikācijas paaugstināšanas pasākumu organizēšanā un skaidrojot praksē novērotos problēmjautājumus.

II. Darba devējam ir pienākums segt darbinieku kvalifikācijas paaugstināšanas pasākumu izdevumus ikvienā gadījumā, kad darbinieks tajos piedalās pēc darba devēja iniciatīvas vai saskaņā ar darba devēja akceptētu apmācību programmu, kurā darbiniekiem ir iespējams brīvi pieteikties. Turpretī situācijās, kad kvalifikācijas paaugstināšana, piemēram, augstākās izglītības iegūšana, ir tikai darbinieka iniciēta un norit ārpus darba laika, darba devējam nav jāsedz šādu pasākumu izdevumi.

Darba likums paredz iespēju darba devējam ar darbinieku noslēgt vienošanos par darbinieka kvalifikācijas paaugstināšanu un ar to saistīto izdevumu atlīdzināšanu, lai aizsargātu darba devēja veiktās investīcijas. Saskaņā ar šādu vienošanos darba devējs zināmos gadījumos var no darbinieka vismaz daļēji atprasīt viņa kvalifikācijas paaugstināšanā ieguldītos līdzekļus. Tomēr uz apmācību vienošanās noslēgšanu ir attiecināma virkne ierobežojumu. Šajā "Personāla vadības rokasgrāmatas" nodaļā cita starpā tiks aplūkoti šie ierobežojumi, kā arī sniegti ieteikumi to ievērošanai un darba devēja interešu aizsardzībai.

     Personāla vadības rokasgrāmata

2.4. Darbinieku profesionālās apmācības un kvalifikācijas paaugstināšanas juridiskie aspekti

• 2.4.1. Vispārīgie principi darbinieku kvalifikācijas paaugstināšanā

  • 2.4.1.1. Vienlīdzīgas darbinieku iespējas

  • 2.4.1.2. Pienākums saglabāt darba vietu un tiesības uz atpūtu

• 2.4.2. Vai darbiniekam ir pienākums piedalīties kvalifikācijas paaugstināšanas pasākumos?

• 2.4.3. Kvalifikācijas paaugstināšanas izdevumu apmaksa

• 2.4.4. Vienošanās par kvalifikācijas paaugstināšanās izdevumu atlīdzināšanu

  • 2.4.4.1. Vai katrā gadījumā slēdzama atsevišķa vienošanās?

  • 2.4.4.2. Kad var slēgt vienošanās par apmācību?

    • Ja apmācībām nav noteicoša nozīme darba izpildei

    • Citi vienošanās par apmācību priekšnosacījumi

    • Kad nevar slēgt vienošanos par apmācību?

  • 2.4.4.3. Vienošanās par apmācību obligātās sastāvdaļas

• 2.4.5. Kad darba devējs var atprasīt apmācību izdevumus?

• 2.4.6. Kā praktiski atgūt apmācību izdevumus?

Ja atsevišķās jomās jau sen esam pieraduši izmantot datus, kā, piemēram, atalgojuma līmeņa noteikšanai – atalgojumu pētījumus, tad citās jomās vairāk vadāmies pēc intuīcijas un labas prakses piemēriem, bet ne datiem. Šie paradumi lēni mainās līdz ar datu analīzes iespējām un analītikas ienākšanu personāla vadībā.

Šis materiāls stāsta par to, ko nozīmē datu analītika personāla vadības jomā, kāpēc tā būtu vajadzīga, kas ir nepieciešams, lai to varētu veiksmīgi īstenot un ar ko sākt analītikas ieviešanu.

Akcentējot analītikas nozīmi, aicinu padomāt par šādām atziņām:

• Tieši personāla datu analīzes rezultātu izmantošana gan stratēģisko, gan ikdienas operatīvo alternatīvu izvērtēšanai ir pazīme, pēc kuras var spriest, ka analītika tiešām pastāv.
• Parēķiniet, cik liela ir bijusi darbinieku mainība jūsu organizācijā pagājušajā gadā, starp kādiem amatiem, un kāda ir vidējā gada samaksa šajos amatos. Iedomājieties, ka jūs varat samazināt šīs izmaksas, vai tas nebūtu tā vērts?
• Dažādu ārējo ekspertu pētījumi rāda, ka laimīgs darbinieks ir produktīvs darbinieks, bet, analizējot savas organizācijas datus, var redzēt ļoti konkrētu atšķirību starp laimīgo un nelaimīgo darbinieku darba iznākumiem (gabalos, laikā, kvalitātē un, protams, arī naudas izteiksmē).
• Datu analītika palīdz kliedēt mītus. Intuīcija var mūs arī maldināt, datu analītika sniegs daudz precīzāku norādi vai arī ieteiks variantus, par kuriem paši nebūtu iedomājušies.
• Kompetenču līmenis neapšaubāmi ietekmē to, kāda līmeņa analītika var tikt veikta un kā to novērtē lietotāji. Taču pastāv dažādi veidi, kā šo kompetenci iegūt – personāla vadības speciālisti var mācīties paši, var iesaistīt datu analīzes ekspertus no citām funkcijām, piemēram, finansēm vai mārketinga, kur datu analītikai ir jau mazliet ilgāka vēsture, kā arī var iepirkt pakalpojumus no ārējiem piegādātājiem.
• Tiem, kas sāk personāla analītikas ieviešanu, var rekomendēt^[1]: fokusēties vairāk uz biznesu un mazāk uz klasiskajiem personāla vadības jautājumiem; negaidīt, kad visi dati būs perfekti un pieejami, sākt ar to, kas ir pieejams tagad; nemēģināt ar analītiku aizvietot spriešanu un lēmumu pieņemšanu – datu analīze ir lielisks papildinājums un pamats labākam lēmumam, bet paļauties tikai uz algoritmu nebūtu prātīgi (vismaz pagaidām nē).
• Analītika personāla vadības jomā paceļ šo funkciju citos augstumos, atbalstot biznesu un palīdzot samazināt izmaksas, uzlabot lēmumu pieņemšanas kvalitāti, izvairoties no pieņēmumiem un subjektivitātes.
• Personāla vadības analītika balstās uz diviem vaļiem – datiem (kuri ir pieejami un ir kvalitatīvi) un kompetencēm (datu analīzē un prezentācijā), līdz ar to katrai organizācijai, kura vēlas attīstīt šo funkciju, ir vajadzīga personāla vadības informācijas sistēma, kurā uzturēt vajadzīgos datus, kā arī nepieciešamo kompetenču attīstīšana.

     Personāla vadības rokasgrāmata

1.5. Analītika personāla vadībā

• 1.5.1. Personāla vadības analītikas attīstības posmi

• 1.5.2. Kāpēc personāla analītika ir vajadzīga

• 1.5.3. Personāla vadības analītikas attīstības priekšnosacījumi

• 1.5.4. Ar ko sākt analītikas iedzīvināšanu

• 1.5.5. Kopsavilkums

Pēdējā laikā  publiskajā telpā redzu, ka dažādi eksperti dažādos formātos piesaka pasākumus par iekšējo komunikāciju. Tiek apskatīts gan paaudžu konteksts, gan iekšējās komunikācijas rezultativitāte no kanālu un aktivitāšu skatu punkta. Šajā ziņā viss ir kārtībā – uzņēmumiem ir jādomā gan par paaudzēm, gan par rezultativitāti, taču es piedāvāju padomāt par to, kas ir stratēģiski  vadīta iekšējā komunikācija, kā to īstenot tā, lai organizācijai vai uzņēmumam no tās būtu reāls ieguvums.

Gallup savos pētījumos jau gadu gadiem atkārto, ka iekšējās komunikācijas vadība uzlabo darbinieku iesaistes rādītājus, bet tie savukārt uzņēmuma konkurētspēju un finanšu rādītājus.

Mana pārliecība ir tāda – lai cik intensīvi un neatlaidīgi vadība komunicētu ar darbiniekiem, ir jāsaprot, kāpēc uzņēmums šo komunikāciju īsteno. Ko dod tas, ka komunicējam ar saviem darbiniekiem visos līmeņos?

Pirmais solis ir saprast, kurš būs iekšējās komunikācijas funkcijas vadītājs, bet otrais solis – saprast, kas mūsu organizācijā vispār ir iekšējā komunikācija, jo ticiet vai nē, katram šī izpratne ir cita.

Iekšējās komunikācijas stratēģija veidojas, pamatojoties uz uzņēmuma ilgtermiņa un īstermiņa mērķiem. Ideālā gadījumā, kad notiek valdes diskusijas par uzņēmuma nākamā darbības perioda stratēģiju, iekšējās komunikācijas vadītājs ir procesā.

Vadot iekšējās komunikācijas procesu stratēģiski, uzņēmums ietaupa līdzekļus, jo pārstāj organizēt pasākumus un aktivitātes, kas nesasaucas ar uzņēmums mērķiem. 

Katrs iekšējās komunikācijas projekts ir jāsāk ar jautājumu: Kāds ir tā mērķis? Kāpēc mēs to darām? Vai tas palīdzēs sasniegt uzņēmuma mērķus?

100% atbildība par iekšējās komunikācijas stratēģisku pieeju ir uzņēmuma vai organizācijas vadītājam. Viņš dod atļauju iekšējās komunikācijas vadītājam atrasties vadošajā koalīcijā, t.i., sēdēt pie lēmumu pieņemšanas galda ne vien kā novērotājam un izpildītājam, bet tādam, kam ir tiesības apgādāt ar informāciju un izteikt pamatotus apsvērumus par iekšējās komunikācijas kontekstu stratēģijas veidošanā.

Dažādiem uzņēmumiem iekšējās komunikācijas stratēģijas var atšķirties, taču viens no būtiskiem elementiem, kas kopīgs visām stratēģijām – iekšējā komunikācija enerģizē vidi, kurā darbinieki strādā.

     Personāla vadības rokasgrāmata

10.2. Iekšējā komunikācija uzņēmumā – ierocis ar stratēģisku spēku. Kā to īstenot?

• 10.2.1. 8 iemesli, kāpēc stratēģiska iekšējā komunikācija ir izšķiroša uzņēmuma konkurētspējā

• 10.2.2. Stratēģija. Vadīšana. Iekšējā komunikācija

• 10.2.3. Iekšējās komunikācijas loma stratēģiskajā procesā

• 10.2.4. Priekšnosacījumi, lai iekšējā komunikācija būtu stratēģiska

• 10.2.5. Spēja novērtēt iekšējās komunikācijas laukumu

• 10.2.6. Jaunie, esošie un aizejošie darbinieki – daļa no iekšējās komunikācijas stratēģijas

• 10.2.7. Iekšējās komunikācijas stratēģiskās lomas – vēl viens praktisks koncepts

Dizaina domāšana tradicionāli tiek attiecināta uz jaunu produktu un pakalpojumu radīšanu uzņēmumu un iestāžu ārējiem klientiem. Tomēr tai noteikti ir sava vieta arī iekšējo biznesa problēmu risināšanā.

Dizaina domāšana nav par "mēs pret viņiem" vai "mēs viņu vārdā". Dizaina domāšana ir "mēs kopā ar viņiem".
Tims Brauns, IDEO izpilddirektors

Dizaina domāšana liek vēlreiz paskatīties uz vidi, kurā notiks paredzētās pārmaiņas, pārdomāt, kas būs reālie pārmaiņu "klienti" un kas viņus patiesi satrauc. Dizaina domāšanas principi ļauj izvairīties no stereotipiskas pieejas, radīt tieši konkrētajai organizācijai piemērotākos risinājumus un efektīvi sagatavoties pārmaiņu realizēšanai un nodrošināt augstu darbinieku iesaisti un motivāciju.

Mēs ļoti daudz laika veltām, lai uzdizainētu  tiltu, bet neveltām pietiekami laika, lai padomātu par cilvēkiem, kas pa šo tiltu staigās. 
Dr. Prabdžots Singhs, Zemes institūta Sistēmiskā dizaina nodaļas direktors 

Pēdējos gados dizaina domāšana ir kļuvusi par populāru biznesa vadības instrumentu. Pārmaiņu vadības kontekstā dizaina domāšana ir laba metode, ko izmantot, pieņemot lēmumu, tieši kādas pārmaiņas veikt un kā varētu izskatīties risinājums, kas vislabāk spēs realizēt dažādu iesaistīto pušu intereses. 

Dizaina domāšanas process sākas ar empātiju, kas liek izdziļināties potenciālo klientu, risinājuma lietotāju situācijā. Pārmaiņu vadības procesā tas nozīmē, ka pirms lēmuma pieņemšanas par veicamajām pārmaiņām ir nepieciešams konsultēties ar visām iesaistītajām pusēm un it īpaši ar tiem, kurus pārmaiņas ietekmēs visvairāk. Šo konsultāciju mērķis ir labāk izprast lietotāju problēmas, leksiku, kādu lieto potenciālie pārmaiņu «klienti». Šāda pieeja ļauj labāk definēt problēmu un izstrādāt pārmaiņu ieviešanas stratēģisko un komunikāciju plānu.

Empātija padara iespējamu problēmas definēšanu. Empātija nozīmē ieraudzīt pasauli ar to cilvēku acīm, kurus konkrētās pārmaiņas ietekmēs visvairāk, izprast viņu sajūtas, novērtēt viņus kā cilvēkus un tikai tad komunicēt savu redzējumu. 

Empātiska intervija nozīmē ne tikai sarunu, tā ietver sevī tādus elementus kā:

1. novērošanu;
2. iesaisti;
3. skatīšanos un klausīšanos.

     Personāla vadības rokasgrāmata

8.12. Dizaina domāšana pārmaiņu vadībā

Iekšējās komunikācijas funkcijas – kuram par to jāatbild un kuram jāvada?

Kāpēc ir vērts domāt par iekšējo komunikāciju kā funkciju?

Kurai struktūrvienībai uzticēt iekšējās komunikācijas vadību? Četras perspektīvas!

Iekšējā komunikācija ir tāda pati funkcija kā personāla vadība, mārketinga vadība vai ārējās komunikācijas vadība. Šīm trijām parasti uzņēmumos ir skaidrs saimnieks, bet iekšējā komunikācija, lai arī formāli parasti ir sabiedrisko attiecību struktūrvienības jautājums, nereti tiek īstenota reaktīvi, izkrītot no prioritāšu saraksta.

Turklāt no sistēmiskā skatu punkta raugoties, katrai funkcijai uzņēmumā ir jābūt noteiktai vietai un skaidram deleģējumam, lai tā varētu pildīt savu misiju. Vēl vairāk, ja kādai funkcijai nav iedota skaidra vieta un loma, pastāv augsts konflikta risks gan par sagaidāmajiem rezultātiem, gan to, kurš tad ir galvenais šīs funkcijas īstenošanā.

Uzskatu, ka atbildība par to, kāda ir iekšējā komunikācija uzņēmumā, jāuzņemas uzņēmuma vadītājam, taču tas nenozīmē, ka viņam pašam šī funkcija arī jāvada.

Tādēļ piedāvāju apsvērt četras perspektīvas, kam varētu uzticēt iekšējās komunikācijas vadību, no kurām trīs jau šobrīd pastāv dažādos uzņēmumos, bet ceturtā vēl nav kļuvusi par izplatītu praksi.

Četras vietas, kur iekšējā komunikācija var atrasties uzņēmumā:

• PR/Komunikācijas vadības struktūrvienība
• Personāla vadības struktūrvienība
• Mārketinga struktūrvienība
• Starpdisciplināra struktūrvienība

Ar ieteikumiem un risinājumiem no prakses var iepazīties rokasgrāmatā.

     Personāla vadības rokasgrāmata

10.1. Iekšējās komunikācija funkcija – kuram par to jāatbild? Kuram jāvada?

• 10.1.1. Kāpēc ir vērts domāt par iekšējo komunikāciju kā funkciju?

• 10.1.2. Kurš ir atbildīgs par iekšējo komunikāciju uzņēmumā?

• 10.1.3. Iekšējās komunikācijas vadības perspektīvas dažādās struktūrvienībās

  • 10.1.3.1. PR/Komunikācijas vadības struktūrvienība

  • 10.1.3.2. Personāla vadības struktūrvienība

  • 10.1.3.3. Mārketinga struktūrvienība

  • 10.1.3.4. Starpdisciplināra struktūrvienība 

Darba likumā ir veikti grozījumi, kuri stājās spēkā 2018. gada 28. novembrī un kas paredz šādas būtiskākās izmaiņas, kas ir jāievēro darba devējiem:

• Darba sludinājums:
  • Ja darbinieku atlasi veic personāla atlases uzņēmums, darba sludinājumā ir jāsniedz informācija par šo personāla atlases uzņēmumu – nosaukums un reģistrācijas numurs.
  • Darba devējam ir pienākums sludinājumā norādīt attiecīgā amata darba algas kopējās mēneša vai gada summas bruto vai paredzēto stundas tarifa likmes samaksas amplitūdu.
• Svešvalodas prasme/pierādīšanas pienākums:
  • Darba devējam nav tiesību prasīt no darbinieka konkrētas svešvalodas prasmi, ja tās lietošana neietilpst darba pienākumos.
  • Darba devējam ir pierādīšanas pienākums gadījumā, ja darbinieks norāda uz apstākļiem, kas varētu būt par pamatu viņa tiešai vai netiešai diskriminācijai uz valodas pamata.
• Piezīmes vai rājiena pārsūdzēšana tiesā:
  • Turpmāk gadījumā, ja darba devējs pieņem lēmumu piezīmi vai rājienu neatcelt, darbiniekam ir tiesības celt prasību tiesā viena mēneša laikā no dienas, kad saņemts darba devēja lēmums.
  • Ja darba devējs 7 dienu laikā nav sniedzis darbiniekam atbildi par savu lēmumu attiecībā uz darbinieka sūdzību par piezīmes vai rājiena atcelšanu, uzskatāms, ka darba devējs piezīmi vai rājienu atcēlis.
• Darba devēja uzteikums arodbiedrības biedram:
  • Darba devējam aizliegts uzteikt darba līgumu darbiniekam - arodbiedrības biedram - bez attiecīgās arodbiedrības iepriekšējas piekrišanas tikai tad, ja darbinieks ir arodbiedrības biedrs vairāk nekā sešus mēnešus.
  • darba devējs iepriekš informē arodbiedrību par plānoto uzteikumu arodbiedrības biedram un konsultējas ar to, ja darba līgumu paredzēts uzteikt Darba likuma 101. panta pirmās daļas 7. un 11. punktā minētajā gadījumā – darbinieks nespēj veikt darbu veselības stāvokļa dēļ, un to apliecina ārsta atzinums, un darbinieks pārejošas darbnespējas dēļ neveic darbu vairāk nekā 6 mēnešus, ja darbnespēja ir nepārtraukta, vai vienu gadu 3 gadu periodā, ja darbnespēja atkārtojas ar pārtraukumiem.
• Darbinieka uzteikums svarīga iemesla dēļ:
  • Ja darbinieks uzteic darba līgumu svarīga iemesla dēļ, darba devējam ir pienākums izmaksāt darbiniekam atlaišanas pabalstu likumā noteiktajā apmērā tikai tad, ja darba devējs piekrīt, ka darbinieka norādītais iemesls ir svarīgs.
  • Ja darba devējs apstrīd (iebilst pret) darbinieka norādīto svarīgo iemeslu un nav viņam izmaksājis atlaišanas pabalstu Darba likuma 112. pantā noteiktajā apmērā, darbinieks (uzsakot darba līgumu svarīga iemesla dēļ) var celt tiesā prasību par atlaišanas pabalsta piedziņu viena mēneša laikā no atlaišanas dienas.

Papildus šīm Darba likuma izmaiņām darba devējiem ir saistošs Trauksmes celšanas likums, kas stājas spēkā no 2019. gada 1. maija. Šis jaunais likums uzliek par pienākumu uzņēmumiem, kuri nodarbina vairāk nekā 50 darbinieku, izveidot iekšējo trauksmes celšanas sistēmu, nodrošinot nodarbinātajiem iespēju droši ziņot par pārkāpumiem un garantēt viņiem aizsardzību.

Atbilstoši šiem grozījumiem aktualizētas rokasgrāmatas nodaļas.

     Personāla vadības rokasgrāmata

2.5. Darba samaksa un tās organizācijas kārtība

• 2.5.1.2. Piemaksas
  • 2.5.1.2.3. Piemaksa par nakts darbu

2.10. Darbinieku atbildības jautājumi

• 2.10.1. Vispārējais regulējums

• 2.10.2. Disciplināratbildība

• 2.10.3. Civiltiesiskā atbildība

• 2.10.6. Iekšējās izmeklēšanas un lietas izvērtēšanas stadijas

2.11. Darba tiesisko attiecību izbeigšana

• 2.11.1. Vienošanās (DL 114.pants)

• 2.11.2. Darbinieka uzteikums

• 2.11.3. Darba devēja uzteikums

• 2.11.4. Darba devēja uzteikumu pamati (DL 101. panta pirmā daļa)

• 2.11.5. Citi darba attiecību izbeigšanās pamati

Darba tiesisko attiecību ietvaros var rasties dažāda rakstura situācijas, kurās darbinieku pārkāpumu gadījumā darba tiesisko attiecību izbeigšana ir pats radikālākais lēmums, un var būt gadījumi, kad darba devējs tomēr pieļauj darba tiesisko attiecību turpināšanu ar konkrēto darbinieku. Tad darba devējs izvērtē, vai ir pamats darbinieka disciplināratbildībai vai civiltiesiskajai atbildībai, vai pašos smagākajos gadījumos darba devējam var būt nepieciešamība izlemt par kardinālu soli – iesniegt iesniegumu tiesībsargājošās iestādēs, lai uzsāktu kriminālprocesu par konstatēto iespējamo kriminālo darbību.

No darba devēja puses jebkurš pārkāpums ir uztverams nopietni, atbilstoši dokumentējams un izvērtējams, lai izslēgtu iespējamus atkārtošanās gadījumus vai novērstu nopietnākus pārkāpumus. Tāpēc Darba likums nosaka gan darbinieka pienākumus un saistības pret darba devēju, gan arī kārtību, kā darba devējam būtu jārīkojas, konstatējot kādu pārkāpumu no darbinieka puses.

Nopietnākos gadījumos likums dod iespēju izbeigt darba līgumu ar darba devēja uzteikumu. Savukārt darbiniekam ir tiesības apstrīdēt gan darba devēja piemērotos disciplinārsodus, gan uzteikumu vai nepiekrist ieturējumu veikšanai no darba samaksas.

Pamats darbinieka atbildībai pret darba devēju un arī trešajām personām ir likums, šī darbinieka noslēgtais darba līgums un darba devēja apstiprinātās iekšējās politikas un noteikumi. Atkarībā no darbinieka nodarījuma rakstura un piemērojamā tiesiskā regulējuma darba devējs var piemērot disciplināratbildību vai civiltiesisko atbildību, tas ir, civiltiesiskā kārtībā prasīt nodarīto zaudējumu atlīdzību tiktāl, cik to pieļauj likums.

Papildus esošajam Darba likuma 9. panta aizliegumam radīt nelabvēlīgas sekas darbiniekam, tai skaitā sodīt, ja darbinieks darba tiesisko attiecību ietvaros pieļaujamā veidā izmanto savas tiesības vai informē kompetentās iestādes vai amatpersonas par noziedzīga nodarījuma vai administratīvā pārkāpuma izdarīšanu darbavietā, nākotnē būs vērā ņemams arī Trauksmes celšanas likums, kas ir pieņemts Saeimā 1. lasījumā.

​Tāpat Saeimā 1. lasījumā ir izskatīts likumprojekts par komercnoslēpuma aizsardzību (Komercnoslēpuma likums), ko varēs attiecināt uz darba tiesiskajām attiecībām, un darba devējiem būs vērtīgi iepazīsties arī ar tā regulējumu.

Sakarā ar disciplinārsodu piemērošanu un apstrīdēšanu Saeimā ir iesniegti grozījumi Darba likuma 90. pantā, kas paredz, ka gadījumā, ja, izskatot sūdzību par piezīmes vai rājiena atcelšanu, darba devējs pieņem lēmumu piezīmi vai rājienu neatcelt, darbiniekam ir tiesības celt prasību tiesā viena mēneša laikā no dienas, kad saņemts attiecīgais darba devēja lēmums. Ja darba devējs Darba likuma 94. panta otrajā daļā noteiktajā laikā nav izskatījis sūdzību un sniedzis darbiniekam atbildi par pieņemto lēmumu, uzskatāms, ka darba devējs piezīmi vai rājienu ir atcēlis.

     Personāla vadības rokasgrāmata

2.10. Darbinieku atbildības jautājumi

• 2.10.1. Vispārējais regulējums
  • 2.10.1.1. Darbinieka pienākumi, lai nepieļautu, novērstu vai mazinātu iespējamos zaudējumus
  • 2.10.1.2. Vispārējie principi, piemērojot darbiniekiem disciplināratbildību vai civiltiesisko atbildību
    • Vienlīdzības princips
    • Aizliegums radīt nelabvēlīgas sekas
• 2.10.2. Disciplināratbildība
  • 2.10.2.1. Piemērošana un noformēšana, termiņi
• 2.10.3. Civiltiesiskā atbildība
  • 2.10.3.1. Pamats atbrīvošanai no civiltiesiskās atbildības
  • 2.10.3.2. Vairāku darbinieku civiltiesiskā atbildība par zaudējumiem
  • 2.10.3.3. Ieturējumi no darba samaksas
• 2.10.4. Konfidenciālas informācijas neizpaušanas un nekonkurēšanas pienākums
• 2.10.5. Atstādināšana
• 2.10.6. Iekšējās izmeklēšanas un lietas izvērtēšanas stadijas