Riska vadības rokasgrāmata

Riska vadības rokasgrāmata

Cena (ieskaitot PVN): 45.88 €

«Ir tikai divu veidu uzņēmumi: tādi, kuri jau pārcietuši krīzi, un tādi, kurus vēl sagaida krīze.»
(Al Tortorella)

Risku vadība ir potenciālo briesmu un nevēlamo gadījumu identifikācijas process, minēto faktoru varbūtības un seku izpratne un, ja nepieciešams, riska kontrolpasākumu veikšana. Riska vadība ir nepārtraukts pilnveides process.

Rokasgrāmatā iekļautā informācija sniedz aktuālāko teorētisko informāciju par risku vadību, tai skaitā plaši lietotiem starptautiskajiem standartiem, kuru var izmantot, ieviešot un uzlabojot risku vadību jebkurā organizācijā. Šis izdevums arī skaidro labāko praksi, pieredzi un idejas, kuras organizācijas piemēro vai var izmantot risku vadībā.

Rokasgrāmata ir palīglīdzeklis organizācijām Latvijā, lai veidotu vienotu, uz starptautiski atzītās labākās prakses bāzētu izpratni par risku vadību un palīdzētu apzināt atbilstošāko pieeju un metodes risku vadības modeļa izvēlē, ieviešanā, uzturēšanā un attīstībā. Tā ir informācijas avots, kurā organizācijām ir iespēja ne tikai iegūt informāciju, bet arī dalīties savā pieredzē, iekļaujot dažādus piemērus, lai atbalstītu un iedrošinātu citas organizācijas ieviest un uzturēt risku pārvaldību, ņemot vērā to organizatorisko struktūru un funkcionalitāti.

«Riska vadības rokasgrāmata» sniegs atbildes uz šiem un citiem aktuāliem jautājumiem:

  • Kā izprast riska vadību, tās ieguvumus un pamatprincipus?
  • Kas ir veiksmes faktori saprātīgai risku vadībai organizācijai?
  • Kādi ir risku pārvaldības standarti?
  • Kā veikt risku novērtēšanu praksē?
  • Kā izmantot COSO integrētās iekšējās kontroles modeli?
  • Kādas pārmaiņas ir jāievieš esošajā risku kultūrā, lai rosinātu efektīvu risku vadību?
  • Kā iespējams uzlabot risku vadību, ņemot vērā esošo organizācijas kultūru?
  • Par kādiem galvenajiem apdraudējumiem IT jomā var runāt?
  • Kādi ir stratēģisko risku vadības pamatelementi un stratēģijas īstenošana?
  • Kā aizsargāt uzņēmumu pret reiderismu, un kādas ir tipiskākās reiderisma īstenošanas shēmas?
  • Kā jādomā un jāpieņem lēmumi krīzes situācijās?
  • Kādai jābūt krīzes komunikācijas stratēģijai?
  • Kā saglabāt un pilnveidot uzņēmuma reputāciju?
  • Kā nokļūt uz viļņa ar jaunu ideju?
Anita Hāznere
Anita
Hāznere
risku pārvaldības eksperte

Ir ilggadēja pieredze iekšējā auditā, risku un kvalitātes vadībā, strādājot finanšu jomā gan valsts, gan privātajā sektorā. Kā eksperte savas zināšanas un praktisko pieredzi ieguvusi ne tikai Latvijā, bet daudzviet starptautiskā vidē. Seko līdzi pasaules jaunākajām attīstības tendencēm, cenšoties labās prakses nodot Latvijas videi. Vadījusi seminārus par risku vadību Rīgas Ekonomikas augstskolā (REA – SSE Riga), kā arī par risku un kvalitātes vadību, iekšējo auditu un līdervadību Valsts administrācijas skolā un dažādās publiskā sektora iestādēs, savukārt kā konsultante ir veiksmīgi piedalījusies vairākos konsultatīvos projektos. Vieslektore dažādos semināros un konferencēs gan Latvijā, gan ārpus tās.

 

Anda Krauze
Anda
Krauze
Risku pārvaldības eksperte

Ieguvusi bakalaura grādu grāmatvedībā, revīzijā, finanšu analīzē un auditā, kā arī maģistra grādu kvalitātes vadībā. Kopš 2017. gada 2.maija strādā Finanšu un kapitāla tirgus komisijā Stratēģiskās plānošanas un risku vadības daļā par risku vadības speciālisti. No 2010. gada līdz 2017. gadam strādājusi VAS Latvijas dzelzceļš par vadošo auditori. No 2006. gada līdz 2010. gadam  strādāja Finanšu ministrijas Stratēģiskās plānošanas un attīstības departamentā par direktora vietnieci. Papildus iepriekšminētajam, strādājot Finanšu ministrijā, ir piedalījusies starptautiskajos projektos – UNDP un TAIEX, piemēram, Libānā, prezentējot savu pieredzi par pašvērtējuma veikšanu atbilstoši CAF modelim. 2006. gadā Anda Krauze ir strādājusi par procesu un risku vadības konsultanti SIA Ernst&Young Latvijā un piedalījusies atsevišķos procesu vadības ieviešanas projektos.  No 2000. līdz 2006. gadam pirmā darba vieta ir bijusi Valsts kase, kur viņa ir strādājusi par Risku pārvaldības departamenta direktora vietnieci un vecāko eksperti Kvalitātes vadības departamentā.

 

SIA BDO Latvia

SIA BDO Latvia

BDO Latvia pārstāv pasaulē piekto lielāko revīzijas un finanšu pakalpojumu uzņēmumu tīklu BDO, kas apvieno vairāk nekā tūkstoti biroju vairāk nekā simts pasaules valstīs, nodarbinot turpat 50 tūkstošus augsti kvalificētu darbinieku, sniedzot finanšu un grāmatvedības konsultatīvos pakalpojumus gan vietējiem, gan starptautiskiem klientiem.
BDO Latvia sniedz pakalpojumus nodokļu plānošanā uzņēmumiem un fiziskām personām, deklarāciju un VID auditu sagatavošanā, kā arī aktīvu izvietošanas plānošanā

Riska rokasgrāmatas pamatteksta izstrāde

Speciālisti, kas piedalījušies rokasgrāmatas pamatteksta izstrādē:

Jeļena
Šuškeviča

Viena no zinošākajiem Latvijas konsultantiem korporatīvo finanšu jomā. Jeļena ir piedalījusies vairāk nekā 300 uzņēmumu pirkšanas-pārdošanas, apvienošanas un restrukturizācijas darījumos, biznesa attīstības projektu, kā arī valsts finansēto zinātnisko pētījumu izstrādē.

Reinis
Šembelis

Sertificēts uzņēmējdarbības un nemateriālo aktīvu vērtētājs. Ir piedalījies vairāku Latvijas lielāko uzņēmumu novērtēšanas procesos, kā arī M&A darījumu sagatavošanā un konsultēšanā. Papildus Reinis ir piedalījies pēc Latvijas neatkarības atgūšanas lielāko investīciju projektu izmaksu-ieguvumu analīzes izstrādē un projektu finansiāli ekonomiskajā novērtēšanā.

Alek­sa­ndrs Vel­lers
Alek­sa­ndrs
Vel­lers
Bs.sc.oec., AS BDO Kor­po­ra­tī­vo fi­nan­šu no­da­ļas ve­cā­kais eks­perts
Liene Švirksta
Liene
Švirksta

Riska rokasgrāmatai sagatavotie materiāli

Rokasgrāmatas papildinājumu izstrādē iekļauti šādu autoru sagatavotie materiāli:

Vita Liberte
Vita
Liberte

Vadošā partnere, zvērināta advokāte, sertificēta nodokļu konsultante, kas teicami pārzina nodokļu plānošanu vietējā un starptautiskā līmenī. Vitas profesionālā pieredze ir saistīta ar darba strīdu risināšanu, konsultēšanu par līgumu un citu darba tiesības regulējošo dokumentu izstrādi, klienta interešu pārstāvību pirmās instances, apelācijas un kasācijas instances tiesās, kā arī valsts un pašvaldību iestādēs. Darba strīdā pārstāvējusi klienta intereses. Vita regulāri uzstājas dažādās vietējā un starptautiskā mēroga konferencēs, sniedzot referātus par aktuāliem likumdošanas jautājumiem. Vitas interešu lokā ietilpst privātā un publiskā partnerība – Vita ir Latvijas Publiskās un privātās partnerības asociācijas (PPPA) dibinātāja. Sadarbībā ar Latvijas Investīciju un attīstības aģentūru organizējusi un vadījusi konferences un seminārus, kā arī lasījusi lekcijas par tiesību normu piemērošanu un aktualitātēm likumdošanā. Pirms BDO Zelmenis & Liberte dibināšanas Vitas karjera bija saistīta ar divām starptautiska līmeņa auditorfirmām – Pricewaterhouse Coopers Ņujorkas biroju un Deloitte Latvia. Vita ieguvusi maģistra grādu starptautiskajās tiesībās prestižajā Ņujorkas Universitātē un ir aktīva Amerikas advokātu asociācijas biedre.

Dace Indāne
Dace
Indāne

TGS Baltic zvērināta advokāte, kā arī sertificēta datu aizsardzības speciāliste, kura praktizē apvienošanas un iegādes, strīdu atrisināšanas, sabiedrību tiesību, nodarbinātības, komerctiesību un kapitālsabiedrību dalībnieku strīdu jomā. Viņa ir konsultējusi klientus sarežģītos darba tiesību strīdos, ir vairāku publikāciju autore, kā arī viena no grāmatas Darba likums ar komentāriem autorēm.

Rihards
Niedra
Zvērinātu advokātu biroja VARUL zvērināta advokāta palīgs
04.01.2018

Līdervadība – organizācijas kultūras veidotāja

Lai nodrošinātu veiksmīgu un uz mērķu un rezultātu sasniegšanu vērstu funkcionēšanu, organizācijas, kuras darbojas starptautiskajā mērogā, arvien lielāku nozīmi piešķir risku vadības funkcijai un tās sasaistei ar stratēģisko vadību, pārmaiņu vadību un līderību.

Par to, kāpēc līdervadība kļūst aktuāla šajā pārmaiņu laikā un nodrošina organizācijas veiksmīgu attīstību, uzzināsiet turpmākajos ieteikumos un šībrīža situācijas analīzē, kas brīžiem ir skarba, bet reālistiski patiesa.

Vienlaikus jāpiebilst, ka, izvēloties līdervadības koncepciju, apzinieties, ka tās pilnveide ir nepieciešama nepārtraukti. To nevar tikai skaisti aprakstīt, apzīmogot un iesiet ādas vākos. Tā īstenosies tad, ja to regulāri izmantos.

Kas ir risku līdervadība?

Jēdzienu "risku līdervadība" veido divi vārdi, kuru nozīmes jāskata atsevišķi. Vispirms ir jāsaprot, kas ir "līdervadība" (angl. val. leadership). Mūsdienās šis jēdziens pilnveidojas, mainoties izpratnei par līderību. Pašlaik līdervadību interprē nevis kā vienu vadītāju – līderi, kas vada un kontrolē iestādi augstākajā līmenī, bet tā rada organizācijas vidi, kas veicina to, lai tajā attīstītos cilvēki, kuri spēj iedvesmot, ietekmēt un virzīt līdzi arī citus savus kolēģus uz tiem mērķiem, ko iestāde vēlas sasniegt. Tie būtu cilvēki, kuriem ir prasmes, enerģija un entuziasms vadīt komandu jebkādā tās formā (struktūrvienība, darba grupa, procesa īpašnieks, projekta vadītājs, tai skaitā risku vadībā) un jebkādā līmenī. Tā veidojas t.s. "līderu tīklu", ko mūsdienās saprot ar līdervadību (angļ. val. leader net). Vadītājam jāspēj izveidot laba komanda, jo neviens vadītājs nevar būt speciālists visos jautājumos un situācijās. Vadītājs viens pats nav spēlētājs, tāpēc ir jāuzticas saviem komandas biedriem un jāveido palīgi. Kultūra veidojas no attieksmes un tā, kā mēs domājam. Mēs varam darīt tāpēc, ka kāds liek darīt, tāpēc, ka ir rakstīts procedūrā, vai arī rīkojamies tāpēc, ka mēs domājam, ka tā ir jādara un saprotam rīcības jēgu un sekas. Labs līderis ir tas, kurš ne tikai spēj ietekmēt cilvēku, mainot to, kā dara tehniski/procesuāli, bet spēj ietekmēt cilvēka domāšanu un attieksmi. Šādi veidotai kultūrai ir vērtība. Šādu līderu veicināšana un izmantošana arī ir mūsdienu līdervadība.

Savukārt vārds "riski" nozīmē, ka līdervadība ir attiecināma arī risku vadības jomu, risku vadības procesiem. Šī procesa priekšgalā ir jābūt līderim. Kāpēc tas ir svarīgi mūsdienās? Šobrīd viss notiek ļoti strauji, daudz vairāk saskaramies ar izmaiņām gan organizācijā, gan ārpus tās, un tas ietekmē iestādes darbu. Paša riska būtība jau ir nenoteiktība. Mūsdienās vairs nevar skatīties šauri uz kādu vienu risku, piemēram, operacionālo, dažādi riski ir savstarpējā mijiedarbībā. Paplašinājies gan risku tvērums, gan ietekme, tāpēc par riskiem jārunā visaptveroši.

Riski īstenojas, tie eksistē visos organizācijas līmeņos, tāpēc aizvien biežāk organizācijas analizē, kāpēc noticis tā, kā noticis. Organizācijai ir gan metodika, gan procedūras utt. Notiek nepatikšanas. Kur ir problēma? Problēma ir attieksmē, domāšanā vadības kontekstā. Veiksmīgas risku vadības pamatā ir domāšana, kas pamatota uz riskiem (angļu val. – risk based thinking), tāpēc jābūt līdervadības kontekstam, ka jāmaina domāšana un attieksme, nevis visa uzmanība jāvelta procesiem, metodikām vai atskaitēm.

Vēl viena būtiska lieta ir virziens uz nākotni. Vide/notikumi veidojas no tā, ko mēs neizdarījām vai izdarījām vakar un aizvakar. Par šodienas riskiem ir jādomā aizvakar. Bet šodien ir jādomā nevis par rītdienu, bet pat parītdienu. Tā ir vēl viena būtiska kļūda – šodien cīnāmies ar to, ko neizdarījām aizvakar. "Kāpēc mums tā? Kāpēc mums tā?" Tāpēc, ka šodien tās jau ir aizvakardienas sekas. Risku domāšana, kultūra – tas viss saistīts ar līdervadību.

Prakse liecina, ka par risku līdervadību parasti sāk interesēties, kad kaut kas jau ir noticis, sākas krīzes. Ja krīze notikusi, tad līderi ir tie, kas pārvar un iedvesmo organizācijas darbiniekus turpināt virzīties un attīsties, kā arī motivē un atbalsta darbinieku centienus. Līderiem ir prasme uzklausīt darbinieku viedokļus, spēt tos sabalansēt. Tā kopīgiem spēkiem pārvar grūtības, darbojoties kā vienota komanda.

Piemēram, salīdziniet organizāciju ar basketbola komandu. Vai viens pats treneris var panākt, lai komanda vienmēr uzvar? Arī organizācijas vadītājs meklē sev domubiedrus – līderus. Vai viens pats vadītājs ir spēlētājs? Jā, teorētiski tāda iespēja pastāv, bet pamatā tas nav iespējams.

Kāpēc līdervadību var saukt par veiksmes faktoru?

Veiksmes faktori ir domāšana, attieksme, kā arī mērķtiecīga un uz praksē iedzīvinātām vērtībām balstīta kultūra viscaur iestādē – katrā struktūrā, katrā cilvēkā, katrā lēmumā un rīcībā. Tā ir galvenā un lielākā vērtība ikvienā organizācijā. Līdervadība ietver organizācijas darbinieku vadību un attīstību, stratēģisko vadību, ikdienas darbību nodrošināšanu, klientu attiecību vadību, kas savukārt arī ir organizācijas veiksmes faktori. Ar vienu veiksmes faktoru tiek nodrošināti citi veiksmes faktori.

Ar ko risku līdervadība atšķiras no risku vadības?

Risku vadība ir procesi, metodika un ietvars, kas aprakstīts organizācijas iekšējos normatīvajos aktos vai kvalitātes vadības sistēmas dokumentos. Tāpat par risku vadību uzskata risku, kas apdraud organizācijas mērķu sasniegšanu, identificēšanas, analizēšanas, izvērtēšanas un reaģēšanas uz riskiem, kā arī uzraudzības un informācijas apmaiņas nepārtraukts procesu. Savukārt risku līdervadība ir stratēģiska (ilgtermiņa) domāšana un kultūra, kuras pamatā ir uz riskiem balstīta domāšana. Risku līderība runā par kultūras – domāšanas, attieksmes – iedzīvināšanu/maiņu viscaur iestādē. Līdervadība veidojas no augšas. Proti, organizācijā risku līdervadība var būt tikai tad, ja to atbalsta un veicina organizācijas augstākā vadība. Risku līdervadība nebūs vidē, kurā vispār nav līdervadības.

Kāpēc risku līdervadība šobrīd ir tik svarīga?

Nepārtraukta mainība, labi un slikti notikumi ietekmē iestādes darbību un cilvēkus. Veidojas vide, kurā cilvēki nogurst, netic, baidās, nevēlas, rodas pretestība un spriedze, neatliek laika domāt, pārdomāt, izprast, analizēt. Tas skar cilvēku vērtības un pārliecību, galu galā attieksmi un domāšanu. Šādā pārmaiņu laikā pieaug riski, vienlaikus parādās arī iespējas, tāpēc apkārt ir jābūt šiem līderiem, kas redz tālāk par šodienu un plašāk par tuvāko apkārtni, kas ietekmē, palīdz, atbalsta, dod padomus, skaidras norādes saviem kolēģiem.

Līdervadība ir jāuztur nepārtraukti, vadība nevar sasist plaukstas un teikt – mums ir laba līdervadība. Uzdevumi mainās, projekti mainās, darbinieki mainās, zināšanas mainās – vienreiz veiksies, nākamreiz var nepaveikties (gluži tāpat kā basketbola spēlē, atgriežoties pie tikko vizualizētā piemēra). Jāiet uz priekšu. Arī mazā organizācijā svarīgi, lai ir cilvēki, kas spēj virzīt uz priekšu un iedvesmot – mainīt domāšanu, attieksmi. Ja agrāk menedžeri organizēja procesu maiņu, pilnveidoja metodikas, izstrādāja ziņošanas kārtību, tad tagad ar to nepietiek, jo cilvēka rīcība un lēmumi ir gan vērtība, gan risks, un, ja nav pareizā domāšana un attieksme, problēmas būs garantētas. Tāpēc ir jāorientējas nevis uz procedūrām un metodikām, bet uz cilvēku apziņu/izpratni/attieksmi. Ja šobrīd procesi tiek veiksmīgi īstenoti, bet nav gaidāmā iznākuma, tas nozīmē, ka jālūkojas līdervadības virzienā.

Kā var kļūt par labu risku līderi?

Tas ir mīts, ka par līderi piedzimst. Par līderi var kļūt, bet kļūt par līderi ir jāgrib, jo tas prasa ļoti daudz piepūles – jāmācās saprast pašam sevi, analizēt situācijas ar citiem, atzīt problēmas un no tām mācīties. Ceļš, kā kļūt par labu līderi, sākas ar sevis izzināšanu, un tas saistīts ar atbildības uzņemšanos par savu uzvedību, saviem lēmumiem un savu rīcību katru dienu. Lai kļūtu par labu līderi citiem, vispirms ir jākļūst par līderi pašam sev. Pareizi vadīt riskus tā ir liela atbildība ceļā uz iestādes nākotni, kam ir pakļauts ne tikai iestādes bizness, bet tajā strādājošie cilvēki, to ģimenes un galu galā arī sabiedrība. Tāpēc, lai kļūtu par labu līderi, ir jāiemācās atbildīgi pieņemt lēmumus.

Cilvēki jūt, ka situācijas tik strauji mainās, vairs nevar saprast, kas īsti notiek, sāk vairāk aizdomāties. Risku vadības pamats ir izsvērt iespējas un riskus, nepalaist garām iespējas, pārspīlējot riskus, vai riskēt ar prātu. Šeit ne vienmēr nostrādā procesi un metodes, daudz lielāka loma ir līdera spējai pieņemt vispareizākos lēmumus īstajā laikā. Šobrīd būtiska ir savstarpējā uzticēšanās starp vadītāju/līderi un darbiniekiem – tā veidojas caur ikdienas darbu, ikdienas lēmumiem un ikdienas uzvedību. Vai tas, ko mēs redzam darbos atbilst vērtībām un gaidām? Jā, protams, arī risku līdervadībā kļūdās, tas ir jāmāk atzīt, un tieši tāpēc būtisks ir uzticēšanās aspekts, lai neapstātos, bet turpinātu iesākto.

Līderim ir jābūt ne tikai harizmātiskam, bet ļoti svarīgi ir būt daudzpusīgi zinošam, kā arī darbs jādara ar jēgu un izsvērti. Līderim ir nemitīgi jāmācās – jo vairāk zini un iegūsti lielāku pārliecību, jo vairāk spēj pārliecināt citus. Vienmēr vispirms pašam sev jāuzdod jautājums "Kāpēc?" un jāatbild uz to. Tikai pēc tam var sākt runāt ar citiem. Saka, ka līdera mācīšanās ceļš ir bezgalīgs un tikai laiks palīdz zināšanas un pieredzi pārvērst gudrībā, kas ir vitāli svarīga, lai kļūtu par labu līderi. Līderim ir jāspēj komunicēt un veidot attiecības – jo dziļākas un jēgpilnākas ir savstarpējās attiecības, jo labāki panākumi. Līderim ir jābūt pateicīgam, nemitīgi spējot teikt citiem "Paldies!", vienmēr ir jādod atgriezeniskā saite, jo tas stiprina darbinieku atbalstu, bet atbalsts no darbiniekiem iedvesmo vadītāju. Arī līderi nav viszinoši, tāpēc, ja līderis nezina, nedrīkst sākt "nodarboties ar demagoģiju", ir jāspēj pateikt: "Atvainojiet, šo es tagad nezinu, bet noskaidrošu!".

Tā ir prasme mācīties no situācijām darbā, analizējot tās. Līdervadība ir situāciju analīze, jo jārīkojas konkrētā situācijā, pieņemot lēmumus, vērtējot utt. Var izlasīt metodikas un labo praksi, bet līdervadībā nevar izlasīt to labāko ieteikumu, kā rīkoties, tas ir jāizlemj un jāizvērtē pašam, domājot par lēmumu ietekmi uz parītdienu. Tāpēc līdervadība var īstenoties tikai caur praksi. Ja ir veiksmīgi īstenojusies kāda ideja (proti, vadība ir uzklausījusi ierosinājumu), tad svarīgi neapstāties, jo līdervadība ir būtiska visā darba mūžā. Arī konflikti ir vērsti uz iestādes attīstību, nevis uztvert to, ka strīdi ir tabu. Konfliktus nevar uztvert personīgi, tad nekad nebūs attīstības. Arī spēja vadītājam pateikt acīs savu viedokli (protams, atbilstoši ētikas normām) atbilst līdervadības redzējumam.

04.12.2017

Risku līdervadība – organizācijas veiksmes faktors

«Kopīga nākotne varētu būt tur, kur visā iestādē ir vienota jēdziena «risks» izpratne, un tiek uztverts nopietni, ja vārds «risks» kļūst par tās ikdienas leksikas sastāvdaļu – domājot, vērtējot un lemjot. Runājot par risku līdervadību, tiek uzsvērts, ka tā nav atbildības noņemšana no augstākās vadības, bet tas ir atbalsts vadīt šodienas un rītdienas risku darba kārtību,» šī brīža problēmas risku vadībā aktualizē risku pārvaldības ekspertes Anita Hāznere un Anda Krauze.

Autores pievērš uzmanību aktuālai tēmai par risku līdervadību, skaidrojot tās būtību, piemēram:

  • kur slēpjas risku līdervadības veiksmes cēloņi;
  • kā iespējams sasniegt risku līdervadību;
  • kādi ir būtiskākie jautājumi, lai noteiktu savas iestādes risku vadības briedumu;
  • kā atšķirt risku vadības brieduma līmeņus – fragmentāro, koordinējošo, ietekmējošo un līdervadības;
  • ko pamatā sagaida no mūsdienīga risku vadītāja;
  • kas ir risku līdervadībā nepieciešamā stratēģiskā partnerība, augstākā vadības partnerība, kultūras veidošana un organizatoriskā kapacitāte;
  • kādas galvenās kompetences nosaka profesionālais standarts risku vadībā, un kādi ir ieguvumi un trūkumi katrai kompetencei;
  • problēmas, kas iestādes vadībai jāņem vērā, ieviešot risku līdervadību;
  • risku vadītājs kā komandas kapteinis, kurš bez komandas nevar īstenot risku līdervadības mērķus;
  • ar ko atšķiras risku vadītājs – cīnītājs no risku vadītāja – aizsarga.

«Nav viena vienīga risinājuma veiksmīgai risku vadībai, bet noteikti ir kādas kopīgas pazīmes, kas piemīt veiksmīgam/efektīvam risku vadītājam jeb risku līderim. Mūsdienās nepietiek tikai ar to, ka risku vadītājs pārzina un ievieš risku vadības politikas un procedūras. Kādas ir mūsdienīga risku vadītāja rakstura iezīmes? Vai mūsu risku vadītājiem ir prasmes, kas nepieciešamas, lai atbalstītu iestādes darbību mainīgajā vidē? Kā iestādes vadība var saņemt vislabāko atbalstu no risku vadības komandas? Tie ir jautājumi, kas ik pa laikam rodas iestādes vadītājiem, sagaidot to, ka risku vadības funkcija tiktu vadīta augstākajā līmenī,» tēmas nozīmīgumu skaidro autores risku pārvaldības ekspertes Anita Hāznere un Anda Krauze.

Ja arī jūsu iestādē meklē atbildes uz šiem jautājumiem un apzinās, ka turpmākajai attīstībai nepieciešams jauns risinājums, tad plašāk iepazīstieties detalizētajā aprakstā par risku līdervadību:

  • 2.5. «No risku vadības uz rītdienas risku līdervadību»:
  • 2.5.1. «Vajadzība pēc risku līdervadības»;
  • 2.5.2. «Kādām īpašībām jāpiemīt rītdienas risku līdervadībai? Risku līderis»;
  • 2.5.3. «Risku līdervadība kā komandas darbs»;
  • 2.5.4. «Risku vadības brieduma standarts».
26.04.2017

Iekšējā audita procesa risku vadība

Vadot iekšējā audita procesa riskus un ieviešot organizācijas 3 vai 4 līniju aizsardzības modeļus, tiek pilnveidota un stiprināta organizācijas iekšējās kontroles vide! Par iekšējā audita procesa risku vadību, kā arī organizācijas aizsardzības kontroļu modeļa teoriju, ieteikumiem un prakses piemēriem uzziniet jaunākajos papildinājumos, kuru autores ir risku pārvaldības ekspertes Anita Hāznere un Anda Krauze.

Šis materiāls būs noderīgs iekšējiem auditoriem, ārējiem auditoriem, risku vadītājiem, kvalitātes vadītājiem, stratēģiskajiem plānotājiem, organizāciju vadītājiem, kā arī visiem interesentiem.

Galvenais atcerēties, ka profesionāls iekšējais audits ir būtisks ne tikai lielām un vidējām organizācijām, bet vienlīdz svarīgs arī mazajām organizācijām. Ikvienas augstākās vadības uzdevums ir izveidot kvalitatīvu iekšējā audita funkciju. Kā to sasniegt un kādus riskus ņemt vērā?! Par to Anitas Hāzneres un Andas Krauzes saistošajā materiālā:

  • 2.3. «Iekšējais audits»:
    • 2.3.1. «Iekšējā audita procesa riski»;
    • 2.3.2. «Iekšējā audita procesa galveno risku mazināšana»;
  • 2.4. «Trīs līmeņu un četru līmeņu aizsardzības modelis»:
    • 2.4.1. «Trīs līmeņu aizsardzības modelis efektīvai risku vadībai un kontrolei»;
    • 2.4.2. «Četru līmeņu aizsardzības modelis finanšu sektoram».

Tā, piemēram, uzzināsiet, ka galvenie iekšējā audita procesa riski ir:

  • neveiksmīga audita norise (parasti tiek uzdots jautājums: «Kāpēc iekšējie auditori neidentificēja problēmas?»);
  • nepatiesas (nepareizas) pārliecības sniegšana;
  • reputācijas risks.

Tāpat arī – vai esat aizdomājušies, ka  par iekšējā audita risku uzskata risku, ka auditors sniedz nepareizu atzinumu par finanšu pārskatiem. Vai kāds apzinās, kādas kļūdas un kādēļ var būt, sagatavojot audita ziņojumu?

Savukārt, runājot par organizācijas  aizsardzības kontroļu modeļiem, autores skaidro, kāpēc trīs līmeņu aizsardzības modelis ir piemērots jebkura lieluma organizācijai. «Pat ja organizācijā nav izveidota risku vadības sistēma un formāli risku vadība netiek īstenota, šis modelis var palīdzēt ieviest efektīvu risku pārvaldību,» par trīs līmeņa aizsardzības modeli pārliecina Anitas Hāznere un Anda Krauze. Tāpēc ņemiet vērā, ka trīs līmeņu aizsardzības modelis piedāvā vienkāršu, bet efektīvu risinājumu, kā nodrošināt komunikāciju par risku vadību un kontroli, vienlaicīgi skaidrojot iesaistīto pušu funkciju un lomu sadalījumu.

Vienlaicīgi autores sniedz ieteikumus banku un apdrošināšanas sektoru uzņēmumiem, aicinot tajos izmantot nākamā līmeņa – četru aizsardzības līniju – modeli. Detalizēti ar ieteikumiem un piemēriem no prakses iepazīstieties jaunākajos papildinājumos!

31.01.2017

Vienota risku klasifikācija = vienota izpratne par riskiem iestādē

Vienota risku klasifikācija palīdz iestādē veidot vienotu izpratni par riskiem, ar kuriem organizācija saskaras, un labāk izprast organizācijas riska profilu! Tāpēc risku pārvaldības ekspertes Anita Hāznere un Anda Krauze aicina uzņēmumos veidot, adaptēt un lietot savas risku klasifikācijas, lai nodrošinātu veiksmīgu risku pārvaldību.

Vienlaicīgi autores piedāvā risku klasifikācijas variantu ar noderīgiem piemēriem. Autores norāda, ka sākotnēji risku var iedalīt ārējās vides riskos un iekšējās vides riskos, skaidrojot to atšķirības. Tieši iekšējās vides riski ir katra uzņēmuma rokās! Īstenojot organizācijas funkcijas un procesus, var ietekmēt un kontrolēt pašu izstrādāto risku klasifikāciju. Piemēram, darbības riskus iedala: procesa vadības riski, informācijas tehnoloģiju, personāla riski, korupcijas riski, krāpšanās riski, drošības riski, darbības nepārtrauktības risks, juridiskie riski, finanšu riski utt. Detalizētāk par katru riska veidu var iepazīties rokasgrāmatā!

Izmantojiet jauno 1.2. nodaļu «Risku grupas»! Tāpat arī izziniet 9. nodaļas «Cilvēkrisks – veselība, drošība, darba vide» turpinājumu tēmai 9.1. «Iespējamie darba vides riska faktori un pasākumi to novēršanai».

25.10.2016

Krāpšana ir noziegums!

Paņemt uz mājām organizācijas papīru, izmantot organizācijas drukāšanas iekārtas privātām vajadzībām, veikt viltus ierakstus par darba laiku, ļaunprātīga slimošana, pārdot viltotas preces, izvairīties no nodokļu maksāšanas, legalizēt nelikumīgi iegūtus līdzekļus – tā ir krāpšana jeb noziegums, kuru raksturo apzināta (tīša) darbība nepamatota labuma gūšanai sev vai citai personai, ļaunprātīgi izmantojot uzticēšanos vai ar viltu.

Risku pārvaldības ekspertes Anita Hāznere un Anda Krauze turpina analizēt t.s. karstās tēmas, šajos papildinājumos vēršot uzmanību uz krāpšanas risku.

«Lai arī vairākums krāpšanas gadījumu tiek konstatēti lielos uzņēmumos, tomēr arī mazi uzņēmumi un organizācijas ir pakļautas šādam riskam. Realitāte ir tāda, ka krāpšana var notikt jebkur un tā nav atkarīga no kāda noteikta sektora. Lai arī vairākums krāpšanas gadījumu tiek konstatēti lielos uzņēmumos, tomēr arī mazi uzņēmumi un organizācijas ir pakļautas šādam riskam (20% CAE un 13% pasaulē). Ja lielie uzņēmumi krāpšanas radītās sekas pārdzīvo salīdzinoši viegli, tad mazos uzņēmumos atsevišķi krāpšanas gadījumi var apdraudēt to pastāvēšanu. Tikai neliela daļa skandalozāku krāpšanās gadījumu tiek parādīta caur plašsaziņas līdzekļiem. Milzīgas summas tiek zaudētas dažādās uzņēmējdarbības jomās sīku krāpšanās gadījumu rezultātā,» skaidro autores.

  • Kādas ir galvenās krāpšanās kategorijas?
  • Kāpēc personas veic krāpnieciskas darbības?
  • Kādi ir krāpšanās ceļi?
  • Kādi ir galvenie faktori, kas ietekmē cilvēkus veikt krāpnieciskas darbības?
  • Kas ir perfektā vētra?
  • Vai līdzekļi būtu jānovirza krāpšanas novēršanai vai krāpšanas atklāšanai?
  • Kādi ir krāpšanas novēršanas politikas nosacījumi preventīvai aizsardzībai?
  • Kādas sankcijas vai piespiedu pasākumi ir iespējami pret kādu, kurš ir izdarījis krāpšanu?

Atbildes uz šiem jautājumiem ir jaunajā 8. nodaļā «Krāpšanas risks – pārvaldība mainīgā vidē»:

  • 8.1. «Krāpšanas jēdziens»;
  • 8.2. «Stratēģija cīņai ar krāpšanas risku»;
  • 8.3. «Aizsardzība pret krāpšanos. Krāpšanas novēršana»;
  • 8.4. «Krāpšanas vai iespējamo krāpšanas gadījumu atklāšana»;
  • 8.5. «Krāpšanas gadījumu izmeklēšana un reaģēšana uz tiem».
21.07.2016

Naudas atmazgāšana sagrauj vērtības! NILLTF novēršana, izmantojot uz riskiem balstītu pieeju

«Naudas atmazgāšana sagrauj vērtības. Tā veicina ekonomisko noziedzību un zemiskas darbības, piemēram, korupciju, terorismu, izvairīšanos no nodokļu maksāšanas, narkotiku un cilvēku tirdzniecību, turot vai pārvietojot nepieciešamos līdzekļus, lai izdarītu šo noziegumu pārsūtīšanu. Tas var dziļi kaitēt organizācijas un valsts reputācijai», tā mūsdienās aktuālo jautājumu par noziedzīgi iegūto līdzekļu legalizāciju un terorisma finansēšanas novēršanu piesaka risku pārvaldības ekspertes – Anita Hāznere un Anda Krauze.

Autores noziedzīgi iegūtu līdzekļu legalizācija un terorisma finansēšanu (NILLTF) skata, izmantojot uz riskiem balstītu pieeju:

  • Kādi kritiskie elementi rada iespēju ekonomiskai noziedzībai?
  • Ko ietver iekšējās kontroles sistēma?
  • Kādas aktivitātes/kontroles ietver NILLTF riska mazināšanas procesā?
  • Kā atšķirsies uz riskiem balstīta audita programma?
  • Kas ir NILLTF riska modelis, un ko tas ietver?
  • Kā organizēt risku novērtēšanu?
  • Kas iestādē atbild par NILLTF riska novērtēšanu?
  • Kāds ir NILLTF riska novērtēšanas metodikas standarts?
  • Kādi ir riska novērtēšanas procesa posmi?
  • Kas jādara iestādei, ja riska novērtējuma laikā tiek konstatēti problēmsignāli?
  • Kā NILLTF risku novērtēšana ietekmē NILLTF riska «apetīti»?
  • Kāda informācijas sistēma/programmatūra jālieto NILLTF riska novērtēšanā?

Tostarp arī vairāki piemēri:

  • risku novērtēšanas modeļa piemērs;
  • piemērs, kas ilustrē daļu no riska novērtēšanas procesa, ko iestāde var piemērot.

Plašāk lasiet 3.2. nodaļā «Noziedzīgi iegūto līdzekļu legalizācijas un terorisma finansēšanas novēršana, izmantojot uz riskiem balstītu pieeju»:

  • 3.2.1. «Iekšējās kontroles sistēma cīņā ar noziedzīgi iegūtu līdzekļu legalizācijas un terorisma finansēšanas risku»;
  • 3.2.2. «Noziedzīgi iegūtu līdzekļu legalizācijas un terorisma finansēšanas riska novērtēšana».
26.04.2016

Kādus ieguvumus nodrošina projektu riska vadība?

«Risks projektu vadībā nozīmē neskaidrību, kas projekta mērķus var ietekmēt negatīvi vai pozitīvi. Neskaidrība var būt nākotnes notikums, kas var vai nevar notikt. Projektu risku vadības mērķi ir paaugstināt varbūtību un ietekmi iespējām un samazināt varbūtību un ietekmi notikumiem, kas negatīvi ietekmē projekta mērķus. Projektā parasti tiek apzināti notikumi, kas var ietekmēt tā izmaksas un īstenošanas termiņu,» projektu risku nozīmes izpratni uzsver risku pārvaldības ekspertes – Anita Hāznere un Anda Krauze.

Tāpat arī risku pārvaldības ekspertes, ievijot piemēru aprakstus, skaidro, piemēram:

  • Kāda ir projekta riska būtība? Un kas var ietekmēt projekta risku?
  • Kā iespējams savlaikus samazināt projekta draudu ietekmi un izmantot radušās iespējas?
  • Kas ir projektu risku vadība?
  • Kādus ieguvumus nodrošina projektu risku vadība?
  • Kādi ir projektu risku vadības procesi?
  • Kādas ir sekas un kā rīkoties, ja organizācijas vadītāji nevēlas iesaistīties projektā?
  • Vai visiem projektiem ir nepieciešams rakstisks risku vadības ieviešanas plāns? Kas to nosaka?
  • Kad var veikt risku novērtējumu?
  • Kādēļ ir nepieciešams risku reģistrs? Kā tas palīdz?
  • Kā izmantot Monte Carlo simulāciju?
  • Risku pārskatīšana, audits, darba izpildes mērīšana, rezervju analīze, statusa sanāksmes – kā izmantot šos instrumentus, un kāds ir to izmantošanas rezultāts?
  • Kā veikt reaģēšanai uz risku aprakstu?
  • Kāpēc pirms daudziem gadiem piecieta, ja projekta vadītājs ir slikts komunikators? Kā ir mūsdienās?
  • Kādus apdraudējumus var radīt slikta komunikācija?
  • Ko apliecina pieredze par lēmumiem, kas pieņemti, iesaistot ieinteresētās puses?

Ar projektu riska aspektiem var iepazīties jaunajā 5. nodaļā «Projektu riski»:

  • 5.1. «Projektu risku vadības būtība»;
  • 5.2. «Projektu risku vadības procesi»:
    • 5.2.1. «Risku vadības plānošana»;
    • 5.2.2. «Risku identificēšana»;
    • 5.2.3. «Risku novērtēšana»;
    • 5.2.4. «Reaģēšana uz risku un risku vadības plāna ieviešana»;
    • 5.2.5. «Risku uzraudzība»;
  • 5.3. «Komunikācija un atbildība».
25.01.2016

Tirgus riska būtība

«Ar tirgus risku nākas saskarties kā tirdzniecības, tā arī ieguldījumu darījumos. Novērtējot faktiskos un potenciālos tirgus riskus un tos efektīvi pārvaldot, var tikt iegūtas būtiskas konkurences priekšrocības. Tirgus risku vadība palīdz sasniegt izvirzītos finanšu mērķus, tostarp gūt peļņu no likvīdajiem aktīviem,» jaunāko papildinājumu aktualitāti piesaka risku pārvaldības ekspertes Anita Hāznere un Anda Krauze.

Ar tirgus riska aspektiem var iepazīties jaunajā 6.1. nodaļā «Tirgus riska būtība»:

  • 6.1.1. «Tirgus riska veidi»;
  • 6.1.2. «Tirgus riska vadības stratēģija»;
  • 6.1.3. «Tirgus riska vadības politika un procedūras tās ieviešanai».

Iepazīstoties ar jauno nodaļu, iegūsiet atbildes uz šādiem jautājumiem:

  • Pēc kādiem faktoriem var vērtēt tirgus risku?
  • Kad parasti īstenojas tirgus risks?
  • Kādi ir tirgus riska veidi?
  • Kā fiksēto procentu likmju obligāciju cenā atspoguļojas tirgus procentu likmes pieaugums?
  • Kā saprast tirgus procentu likmes samazināšanos par 1%, skatot piemēru?
  • Par ko liecina svārstības pasaules valūtas kursā?
  • Kādi uzņēmumi ir pakļauti t.s. portfeļa riskam? Un kā to var mazināt?
  • Kā veidojas darījuma risks?
  • Kādas ieinteresēto personu grupas ir pakļautas preču cenu riskam?
  • Kāpēc preču glabāšana (piemēram, noliktavās) ir veids, kā pārvaldīt cenu risku?
  • Kādi ir hedžēšanas instrumenti, kādi ir to mērķi, priekšrocības un trūkumi?
27.10.2015

Kibernoziegumi - informācijas laikmeta drauds

Abonentizdevuma jaunākie papildinājumi turpināti sagatavot sadarbībā ar risku pārvaldības ekspertēm – Anitu Hāzneri un Andu Krauzi –, rokasgrāmatā iekļaujot materiālu par informācijas laikmeta draudu – kibernoziegumiem.

Uzņēmumi automatizē procesus, piesaistot tehnoloģijas, tādēļ pieaug biznesa digitalizācijas risks. Personiskās un privātā biznesa informācijas zādzības, resursu piesavināšanās, pakalpojumu aizliegumi – kibernoziegumi kļūst ikdienišķa parādība, kas skar gan lielos, gan mazos uzņēmumus.  Organizācijām ir jābūt gatavām neprognozējamajam, lai būtu iespējams mobilizēties neparedzētiem un lielas ietekmes notikumiem.

Tā kā kiberincidenti un ar tiem saistītie zaudējumi palielinās katru gadu, tad arvien vairāk aug kibernoziegumu risku pārvaldības loma uzņēmumos. Uzņēmuma valdei un, piemēram, revīzijas un riska komitejām, ir stingri jāpārrauga risku vadība, lai sagatavotie risku vadības pasākumu plāni ir pilnīgi un to īstenošana pienācīgi aizsargā organizāciju.

Biznesa un tehnoloģiju inovācijas tiek ieviestas organizāciju izaugsmei, kā arī izmaksu optimizācijas nolūkos, tomēr šādi jauninājumi veicina jaunu kibernoziegumu risku rašanos.

Jāatceras, ka kibernoziegumu risku pārvaldība nav iespējama bez uzraudzības, bet tas ir izaicinājums uzņēmumam. Tā kā nav iespējams izvairīties no kibernoziegumu riska, bet ir iespējams to pārvaldīt, rokasgrāmatā ir iekļauti ne tikai jautājumu piemēri, lai uzņēmums saprastu savu gatavību pārvaldīt kibernoziegumu riskus, bet arī sniegtas atbildes uz šādiem jautājumiem:

  • Par kādiem galvenajiem apdraudējumiem IT jomā var runāt kopš 2010. gada?
  • Kāpēc uzņēmumā pieaug riska loma?
  • Kādi ir nozīmīgākie trūkumi organizācijā, kuri izraisa būtiskas neveiksmes?
  • Kā uzņēmumā var pārvaldīt kibernoziegumu riskus, izmantojot COSO iekšējās kontroles elementus? Uz kādiem jautājumiem jāatbild?
  • Kā kibernoziegumu risku pārvaldībā palīdz COSO pieeja?
  • Kādi kontroles pasākumi var minimizēt kibernoziegumu riskus?
  • Kāda galvenokārt ir kibernoziedznieku motivācija? Kāds ir tipiskais kiberuzbrucējs?
  • Ko darīt, lai novērtētu kibernoziegumu riskus?
  • Ko iekļauj kiberdrošības plānā?
  • Kas var palīdzēt efektīvai saziņai ar IT lietotājiem par kibernoziegumu riskiem?

Plašāk var iepazīties 7.1. nodaļā «Informācijas laikmeta drauds – kibernoziegumi»:

  • 7.1.1. «Informācijas drošības draudu tendences»;
  • 7.1.2. «COSO aizsardzībai pret kibernoziegumiem»;
  • 7.1.3. «Kibernoziegumu riska novērtējums atbilstoši COSO»;
  • 7.1.4. «Iekšējo kontroļu aktivitāšu kibernoziegumu riska identificēšana un ieviešana»;
  • 7.1.5. «Izveidota un komunicēta kvalitatīva informācija kibernoziegumu risku pārvaldībai un kontrolēm»;
  • 7.1.6. «Kontroles vide un pārraudzība – kibernoziegumu risku pārvaldības obligātā uzraudzība».
28.07.2015

Stratēģiskie riski: vadība, faktori, novērtēšanas procesa soļi

Abonentizdevuma jaunākie papildinājumi turpināti sagatavot sadarbībā ar risku pārvaldības ekspertēm – Anitu Hāzneri un Andu Krauzi –, rokasgrāmatā iekļaujot informāciju par stratēģiskajiem riskiem – 2.10. «Stratēģiskie riski»:

  • 2.10.1. «Stratēģisko risku vadība»;
  • 2.10.2. «Stratēģisko risku vadības integrēšana stratēģijas sagatavošanā un sniegumu vadībā».

Autores raksta, ka dažādi būtiski riskanti notikumi, piemēram, makroekonomiskās izaugsmes tempu samazināšanās, kibernoziegumi un cilvēkresursu aizplūšana no lauku reģioniem uz lielajām pilsētām vai ārvalstīm, liecina par nepieciešamību organizācijām noteikt un vadīt stratēģiskos riskus. Vairāki nozīmīgi riska notikumi var radīt zaudējumus, kas var ne tikai mazināt organizācijas spēju. Pētījumi liecina, ka tieši stratēģisko risku vadībai ir vislielākā ietekme uz organizācijas spēju īstenot savus stratēģiskos nodomus.

Stratēģisko risku faktori var būt:

  • iekšēji, piemēram, organizācijas darbinieku pieredzes un zināšanu trūkums par piedāvāto produktu vai pakalpojumu attīstību un mārketingu;
  • ārēji, piemēram, jaunu normatīvo aktu stāšanās spēkā vai izmaiņas normatīvajos aktos, konkurentu reakcija uz pieprasījuma izmaiņām tirgū.

Stratēģiskie riski parasti ietekmē vadības lēmumus, līdz ar to tie visvairāk skar organizācijas vadību un struktūrvienību vadītājus, kuri ir atbildīgi par izvirzīto stratēģisko mērķu un tiem pakārtoto rezultātu sasniegšanu.

Iepazīstot informāciju par stratēģiskajiem riskiem, uzzināsiet:

  • Kādi ir stratēģisko risku vadības pamatelementi un stratēģijas īstenošana?
  • Kā iespējams izmantot SVID analīzi  – vienu no stratēģiskās analīzes rīkiem?
  • Kā veikt stratēģisko risku novērtēšanas procesu?
  • Cik soļu ir novērtēšanas procesā, un kas katrā no tiem ir jāievēro:
    • 1. solis – izprast organizācijas stratēģiju;
    • 2. solis – apkopot viedokļus par stratēģiskajiem riskiem;
    • 3. solis – sagatavot stratēģiskā riska sākotnējo profilu;
    • 4. solis – akceptēt stratēģiskā riska profilu;
    • 5. solis – izstrādāt risku vadības pasākumu plānu;
    • 6. solis – pārrunāt stratēģiskā riska profilu un risku vadības pasākumu plānu;
    • 7. solis – ieviest risku vadības pasākumu plānu?
  • Kā veiksmīgi īstenot stratēģiskās risku vadības integrēšanas sešus posmus?

Tāpat arī 9. nodaļai nomainīts nosaukums, kar ir atbilstošs un atzīts risku jomā, proti, «Cilvēkrisks – veselība, drošība, darba vide». Vienlaicīgi šajā nodaļā aktualizēta plašā informācija par:

  • psiholoģiskajiem un emocionālajiem faktoriem un to novēršanas iespējām;
  • traumatisma faktoriem un to novēršanas iespējām;
  • ergonomiskajiem riska faktoriem.