Vadītāj, ko tu zini par savu ēnu?

Šķiet, vadītājiem jābūt pašiem labākajiem, ar izcilākajām cilvēku un procesu vadības prasmēm. Par to, piemēram, liecina arī tirgū nepieciešamās vadītāju kompetences, ko atklāj www.cvonline.lv datubāze. Diemžēl jāatzīst – bez pārsteigumiem. Galvenokārt sludinājumos norādīts: nozares tehniskās prasības + mērķu īstenošana + spēja iedvesmot un motivēt komandu.

Nenoliedzami, lielākoties tā arī ir. Līderu personības iezīmes bieži tiek analizētas, pētītas un kopētas. Tomēr, no kurienes rodas tie vadītāji, kuru uzvedība ir klaji nepieņemama? Kādēļ vieni vai otri cilvēki kļūst par vadītājiem? Kādēļ par vadītājiem kļūst cilvēki, kuri personāla vadīšanas metodēs iekļauj iebiedēšanu, destruktīvu kontroli un sava viedokļa uzspiešanu? Mainoties tirgus situācijai, parādījušies vēl arī citi vadītāju aspekti: manipulācijas, vizionāra realitātes ignorēšana vai extra mile pieprasīšana par normu.

Atbilde slēpjas mūsu divdabībā.
To apliecina pētījumi.

Pirmkārt, jau pagājušā gadsimta sākumā šveiciešu psihiatrs Kārlis Gustavs Jungs (Carl Gustav Jung) runāja par neapzināto mūsos jeb ēnu. Tas nozīmē, ka ir kādas personiskās iezīmes, kuras esam apzinājušies, kuras vairāk vai mazāk aktīvi spodrinām kā sava vēlamā tēla sastāvdaļu. Šo daļu kontrolējam mēs paši. Savukārt neapzinātais ir tas, kas mūs tur savā kontrolē un izpaužas visnegaidītākajos veidos. Arī mūsdienu līderības jomas eksperts, psihoanalītiķis, augstākā līmeņa vadītāju izaugsmes veicinātājs un vairāku augstskolu profesors Manfrēds Kets de Vrīzs (Manfred F. R. Kets de Vries) norāda uz to, ka vadītājiem komplektā ar izcilajām vadības prasmēm nāk līdzi ēnas puse, kuras izpausmes var būt visnotaļ destruktīvas gan pašam cilvēkam, gan padotajiem, gan uzņēmumam kopumā. Un lieliski, ja vadītāji strādā ar šiem, Keta de Vrīza vārdiem runājot, dēmoniem. Lai gan ne vienmēr tas tā notiek, un tad rodas iespēja satikties ar tā sauktajiem toksiskajiem vadītājiem.

Izpratni par divdabību sniedz arī eneagrammas^[1] psiholoģiskā tipoloģija, kas ietver deviņus dažādus pasaules redzējumus, deviņas attīstības amplitūdas, kuru zemākās izpausmes iezīmē  iepriekš minētos destruktīvos uzvedības paradumus.

Otrkārt, kā apstiprinājums  ir arī šī gadsimta sākumā veiktais pētījums. 2005. gadā (ar atkārtojumu 2009. gadā) britu psiholoģes Belinda Borda (Belinda Board) un Katarina Fritcone (Katarina Fritzon) no Sarejas Universitātes (University of Surrey) veica pētījumu^[2], kura ietvaros intervēja un testēja 39 augstākā līmeņa biznesa vadītājus. Iegūtie personības profilu dati tika salīdzināti ar 786 Brodmūras augstākās drošības slimnīcas (Broadmoor High Security Hospital) pacientu datiem. Jāatzīmē, ka slimnīcas pacienti bija Anglijas baisāko slepkavību veicēji un klasificēti kā psihiatriskie pacienti. Pacientu vidū bija gan garīgi slimi, gan ar psihopātiskiem traucējumiem.

Veicot iegūto datu analīzi, tika konstatēts fakts, ka biznesa vadītāju grupa uzrādījusi nozīmīgi lielāku rādītāju nekā diagnosticētie slimnīcas pacienti vienā no vienpadsmit personības traucējumu rādītājiem:

• histrioniskie personības traucējumi – tieksme virspusēji apburt/šarmēt, manipulēt, raksturīgs egocentriskums, negodīgums;

un divos no vienpadsmit personības traucējumu rādītājiem abās pētījuma grupās rezultāti bija bez nozīmīgām atšķirībām:

• narcistiskie personības traucējumi – lielummānija, empātijas trūkums, tieksme izmantot, neatkarība;
• obsesīvi kompulsīvie personības traucējumi – perfekcionisms, neelastība, spītība, pārmērīga pieķeršanās darbam, diktatoriskas tendences.

Pētījuma rezultātu ietekmē katra no šīm grupām attiecīgi ieguva nosaukumu: "veiksmīgie psihopāti" un "neveiksmīgie psihopāti". Iepazīstoties ar katra personības traucējuma raksturīgajām iezīmēm, var secināt, ka daļa no tām diezgan precīzi raksturo viena vai otra augsta līmeņa vadītāja, kurus man ir nācies sastapt, rakstura iezīmes. Abstrahējoties no konkrētām personībām, top arī skaidrs, ka tieši šīs rakstura iezīmes ir kalpojušas par iemeslu kāpšanai pa karjeras kāpnēm un nonākšanai gan pie varas, gan pie ietekmes. Pieļauju domu, ka lielākā daļa lasītāju arī varētu atsaukt atmiņā kādu vadītāju, kurš atbilst viena vai otra "veiksmīga psihopāta" aprakstam. Šo tendenci ir novērojuši arī pasaulē pazīstami līderības fenomena pētnieki. Jau iepriekš minētais Manfrēds Kets de Vrīzs ir atzinis, ka mūsdienu augstākā līmeņa vadītāju vidū ir pārsteidzoši daudz cilvēku ar personības traucējumiem.

Manuprāt, par šo tēmu ir vērts aizdomāties gan pašiem augstākā līmeņa vadītājiem, gan arī tiem, kuru pārziņā ir šo vadītāju atlase, nosakot kompetences, kuras tiek novērtētas un kuras ir tās, par kuru esamību gribas noklusēt vai izlikties nemanām.

Tāpat augstākā līmeņa vadītājiem ir vērts ieklausīties  padotajos, kuri mēdz sūdzēties par saviem tiešajiem vadītājiem.

Protams, vienmēr pastāv subjektīvs faktors, vēloties apmelot, tomēr nereti gadās tā, ka pret augstākā līmeņa vadību šis konkrētais vadītājs izpauž tikai vienu (konstruktīvo) savas esības pusi, otru (destruktīvo) atstājot realizācijai attiecībā pret padotajiem. Arī šeit varētu būt meklējama atbilde uz jautājumu: "Kā šie vadītāji kļūst par vadītājiem?"

Taisnību sakot, destruktīvo pusi (to, kuru gribētos noklusēt) saskatīt ne vienmēr ir viegli, it sevišķi personāla atlases periodā (par atlasi atbildīgajiem) vai sapņojot par vēlamo karjeru (pašiem vadītājiem). Satikties ar saviem un citu dēmoniem tomēr nav patīkami. Jāpiebilst, ka saskaņā ar eneagrammas teoriju mums katram ir sava ēnas puse un neatkarīgi no tā, vai kļūstam vai nekļūstam par vadītājiem, mēs ar to saskaramies. Vēlme piesaistīt vērību vadītājiem ir saistīta ar faktu, ka tieši vadītāji ir tie, kuri vislielākajā mērā ietekmē lielāku vai mazāku skaitu padoto, tātad viņu psihiskais veselums vairs neattiecas tikai uz viņiem personīgi. 

K. G. Jungs uzskatīja, ka cilvēka attīstība notiek tad, kad viņš apzinās savu divdabību un sāk apzināti strādāt ar savas ēnas puses integrāciju. Tas ir veids, kā cilvēks top no sadalīta par veselu. Jungs šo ceļu dēvēja par individuāciju.

Kā lielisks piemērs tam, ka šī problēma ir patiešām aktuāla arī Latvijā, ir uzņēmumu un organizāciju vadības efektivitātes un vadītāju attīstības konsultantes, izaugsmes veicinātājas un treneres Evijas Vaščenko 08.03.2019. veiktais ieraksts Facebook profilā, kuru publicēju ar viņas laipnu atļauju: 

"Jau 10 gadus veicu diagnostikas uzņēmumos, un man likās, ka nekas mani īsti nespēj pārsteigt, bet šis stāsts bija ļoti dīvains.

Šovakar draugu pasākumā dzirdēju stāstu par to, kas šodien noticis vienā ļoti lielā valsts organizācijā. Klausoties es jutos šokēta, man bija ļoti liela neizpratne, sašutums un sapratu, ka gribu skaļi izstāstīt situāciju un uzdot trīs jautājumus, kas man radās, un ļoti gribu dzirdēt jūsu viedokli – ko par to domājat un vai esat ar kaut ko līdzīgu saskārušies. [..]

Es nesaukšu vārdā organizāciju, vadītājus vai reģionu, kur tas notika. Tas lai paliek ārpus šī stāsta.

Šodien lielas valsts organizācijas vadītāja apmeklēja vietējo struktūrvienību. Visi darbinieki tika uzaicināti pēcpusdienā uz kopēju tikšanos, kur viņa uzstājās. Tad, kad visi darbinieki sapulcējās un apsēdās tikšanās telpā un ienāca organizācijas vadītāja ar pavadoņiem un sāka runāt, vietējās struktūrvienības vadītāja piegāja praktiski pie katra darbinieka un palūdza piecelties, jo nevarot sēdēt tad, kad runātājs priekšā stāv kājās, tas neesot labi, neesot pieklājīgi (šie vārdi nav precīzi, galvenais jēga).

Darbinieki nostāvēja kājās visu uzstāšanās laiku – apmēram 1,5 stundas.

Un šeit ir trīs jautājumi, kas man rodas:

1. Vietējās struktūrvienības vadītājai: es varu saprast satraukumu, vēlmi izrādīt cieņu, varbūt bailes, vēl kaut ko, nezinu, negribu minēt par iemesliem, bet kā var ienākt prātā, ka cilvēkiem jāstāv kājās visu uzstāšanās laiku, ka nedrīkst sēdēt? Kāds tam sakars ar pieklājību?
2. Organizācijas vadītājai: Kā kaut ko tādu var pieļaut? Ja tu redzi, kas notiek, ka cilvēki telpā pēkšņi pieceļas un stāv kājās, vai tiešām nevienā brīdī tas neliekas dīvaini un neienāk prātā jautājums par to, kas notiek? Vai tiešām neienāk prātā uzdot šo jautājumu vai vismaz piedāvāt visiem apsēsties? (Vēl šeit papildus jāmin, ka viņa nevienā brīdī nestādījās cilvēkiem priekšā, lai gan pat ilglaicīgie darbinieki viņu nekad nebija satikuši vai redzējuši.)
3. Darbiniekiem: Kā vispār šādu situāciju cilvēki pieņēma? Kāpēc turpināja stāvēt? Kāpēc kaut vai nepalūdza atļauju apsēsties? Kas vispār tur notika? Kas vispār notiek šai organizācijā?

Man šķiet tik dīvaini, ka kaut kas tāds var notikt mūsdienās, Latvijā, valsts iestādē. Man rodas dziļas pārdomas par pārmaiņu un attīstības kvalitāti valsts pārvaldē kopumā, ja kaut kas tāds šķiet norma."

Piebiedrojos Evijas uzdotajiem jautājumiem un aicinu ikvienu apdomāt to, kā katra mūsu ēnas puse ietekmē mūs, mūsu apkārtējos un organizācijas, kurās esam iesaistīti. Savukārt par vadītāju atlasi atbildīgos aicinu aizdomāties par to, ka varbūt ir vērts vakances aprakstā pievienot prasību: "spēj radīt harmonisku darba vidi komandā"?