Uzņemties atbildību

Lai gan darbinieki ir galvenais uzņēmuma resurss, iekšējās komunikācijas un pārmaiņu procesu nosaka vadītājs, kuram ir jāizaug līdz cieņpilnai attieksmei – būtiskai uzņēmuma veiksmes atslēgai.

Par to praksē ir pārliecinājusies iekšējās komunikācijas un pārmaiņu eksperte Ieva Zaumane.

• Ieva Zaumane Systemic Change dibinātāja un vadītāja
• komunikācijas stratēģiskās vadības nozarē strādā jau vairāk nekā 17 gadus, pieredzi guvusi gan valsts pārvaldē, gan privātajā sektorā
• konsultē dažādu organizāciju atšķirīgu līmeņu vadītājus par iekšējās komunikācijas problēmjautājumiem, palīdz izstrādāt iekšējās komunikācijas un darbinieku iesaistes stratēģijas, diagnosticē iekšējās komunikācijas procesus, moderē stratēģiskās iekšējās komunikācijas darbnīcas vadības komandām
• uzstājas starptautiskās konferencēs
• vieslektore Vidzemes augstskolā
• moto: "Pārmaiņas ir pati dzīve! To var un vajag izbaudīt!"
• ieteicamā literatūra: Daniel Coyle "The Culture Code", 2018, Bantam Books, New York

Pārmaiņās katrs darbinieks kā komunikācijas procesa dalībnieks ir vienlīdz svarīgs, taču ilggadējiem darbiniekiem iesaku pievērst uzmanību tādā ziņā, ka, iespējams, pārmaiņu procesā viņiem no daudz kā jāatsakās, piemēram, jāatvadās no kaut kā ļoti svarīga, lai varētu pieņemt jauno.

 

Saruna ar Ievu Zaumani:

Kāpēc šobrīd ir tik būtiski runāt par to, kā uzņēmumā komunicēt par pārmaiņām?

Mēs dzīvojam laikā, kad vienīgā stabilā lieta, par ko varam būt droši, ir pārmaiņas. Tās ir klātesošas ikvienā biznesā –vai nu uzņēmumi paši ģenerē pārmaiņas, vai arī pārmaiņas liek uzņēmumiem kaut ko mainīt savos biznesa uzstādījumos vai procesos.

Kādi ir tipiskākie pārmaiņu piemēri no uzņēmumu ikdienas, ar ko sastopaties?

Savā praksē esmu strādājusi ar vadītājiem, kuri vēlas reorganizēt struktūru un mainīt darbinieku lomas un pienākumus. Esmu arī atbalstījusi vadītājus uzņēmuma kultūras izvērtēšanā, vērtību sistēmas stabilizēšanā un komunicēšanā ar darbiniekiem, kas nozīmē lielu darbu vadītājam pašam ar sevi. Esmu palīdzējusi arī veidot iekšējās komunikācijas procesus pārmaiņu projektiem, kas saistīti ar jaunu procesu, tehnoloģiju ieviešanu darbā.

Laikam svarīgi saprast, ka pārmaiņas nav tikai negatīvas. Pamatā cilvēks pēc dabas ir konservatīvs, tāpēc nespēj iziet no komforta zonas un ikvienu pārmaiņu sākotnēji uztver kā negatīvu. Vai tā ir?

Jā, tas ir interesanti, kas ar mums notiek, domājot par pārmaiņām vai tās piedzīvojot. Galvenā mana atziņa ir tāda, ka organizācijas ir cilvēki, bet cilvēki ir dažādi. Vieni pārmaiņās redz iespējas, bet citi – riskus. Tie, kuri vairāk fokusējas uz to, ko zaudēs šo pārmaiņu rezultātā, arī ir tie, kuriem visgrūtāk pieņemt to, ka uzņēmumā lietas mainās. Un, jā, taisnība, ka parasti uzņēmuma vadītāji pārmaiņas virza ar domu par pozitīvu rezultātu, kas sniegtu labumu gan biznesam, gan cilvēkiem. Tomēr vadītāji arī pieredz, ka nereti darbinieki jauninājumus nesagaida ar aplausiem. 

Kā nonācāt līdz nepieciešamībai dalīties ar savu pieredzi, sniedzot konsultācijas un palīdzot uzņēmumiem tikt pāri pārmaiņu krīzēm?

Manas profesionālās saknes ir sabiedriskās attiecības, taču gadu gaitā es sāku meklēt dziļākas atbildes uz jautājumiem, kas rada krīzes uzņēmumos, kas notiek ar kolektīviem pārmaiņās, un, pirms astoņiem gadiem rakstot maģistra darbu, ļoti skaidri sapratu, ka sabiedriskās attiecības nav profesija, kurā es atradīšu atbildes uz šiem jautājumiem un varēšu šīs zināšanas likt lietā. Sāku vairāk iedziļināties un pat doktora disertācijas rakstīšanas procesā pētīt iekšējās komunikācijas, darbinieku iesaistes, organizācijas kultūras, organizāciju sistēmdinamikas. Kopsummējot to, ko biju pieredzējusi pati kā darbinieks un vidējā līmeņa vadītājs dažādās organizācijās, sapratu, ka kādam ir jāsāk celt dienas kārtībā tēmas, kas nosaka to, vai uzņēmums vispār var izdzīvot šo intensīvo pārmaiņu laikā. Sāku runāt skaļi par savām idejām, pārliecībām, un tā palēnām pie manis sāka vērsties uzņēmumu un organizāciju vadītāji. 

Skaidrs, ka visiem neder viena recepte, bet pieņemu, ka ļoti svarīgi saprast, kāds ir pārmaiņu algoritms, ja tā to drīkst dēvēt. Ar ko būtu jāsāk ikvienam uzņēmumam, kas plāno kādas pārmaiņas?

Vispirms ir jāsaprot to pārmaiņu, ko uzņēmuma vadītājs plāno, nolūks. Kāpēc mums tas ir svarīgi? Kāpēc tieši tagad? Otrs, kas ir ļoti skaidri jādefinē, – pārmaiņu mērķis. Tas ir tik konkrēts, tik izmērāms, tik skaidri laikā ierāmēts, ka nedod iespējas interpretācijai. Un trešais, ko iesaku fiksēt, – kāda tipa pārmaiņas tās ir, par ko runājam. Vai tas ir stāsts par procesu maiņu, kultūras maiņu, reorganizāciju, apvienošanu, štatu samazināšanu. Ja vadības grupa šo skaidri nofiksē, tad tas ir pirmais solis sapratnē par to, kāda komunikācijas stratēģija mums jāveido šīm pārmaiņām. Ja šīs trīs lietas pašā sākumā izdara, tad tas ir lielisks pamats iet uz priekšu plānošanā un detalizēšanā.

Tas nozīmē, ka to var attiecināt gan uz mazu, gan uz lielu uzņēmumu?

Pilnīgi noteikti. Nav svarīgi, cik liels uzņēmums. Ja jums ir darbinieki, tad jūs, visticamāk, gribēsiet, lai viņi kaut ko maina, kaut ko dara citādāk. Ja tā, tad jums ir jādomā pārmaiņu vadības un komunikācijas kategorijās. Vienīgais, ko varu pateikt, ka mazajiem ir daudz vieglāks uzdevums, jo komunikācijas procesā iesaistīto ir mazāk.

Vairākkārtīgi esat akcentējusi, ka jūsu tiešā mērķauditorija ir pirmā līmeņa vadītāji, uzņēmuma vadība, jo tieši viņi nosaka pārmaiņu procesu. Kā uzrunāt viņus, kuri nereti uzskata, ka "ir viszinošākie"?

Mana konsultēšanas pieredze rāda, ka ir daļa vadītāju, kas paši meklē zināšanas un ārēju atbalstu, jo apzinās, ka pašiem pietrūkst kompetences stratēģiski vadīt iekšējo komunikāciju pārmaiņu laikā. Taču ir arī vairums gadījumu, kad vadītājs ir gatavs klausīties tad, kad ir jau tuvu krīzei. Esmu piedzīvojusi konkrētus gadījumus, kad kāds vadītājs pēc semināra vai klients pienāk un saka: "Kaut es šo būtu zinājis agrāk! Kaut es tevi būtu saticis agrāk!" Taču tad es viņiem saku: "Jūs nebūtu mani sadzirdējuši agrāk, jūs esat gatavi kaut ko darīt citādāk tikai tagad." Taču, lai nonāktu līdz šai savai iekšējai attieksmei, esmu ļoti daudz mēģinājusi "labot" vadītājus, kaut ko iestāstīt, kaut ko mācīt, protams, bez rezultātiem.

Vai uzņēmumu konsultācijās strādājat tikai ar pirmā līmeņa vadību vai arī izjūtat kopējo darbinieku atmosfēru?

Esmu strādājusi ar dažādiem darbinieku līmeņiem. Vadības līmenī tās ir stratēģiskās konsultācijas, kā labāk darīt, lai pārmaiņu projektu iedzīvinātu un darbinieki to pieņemtu. Vidējā līmenī esmu koučojusi struktūrvienību vadītājus jaunajā lomā, savukārt komandu līmenī ir nācies palīdzēt risināt konfliktu, kas radies pārmaiņu rezultātā. Un tā galvenā lieta, ko esmu sapratusi, ir – ja vadības līmenis neizdara savus mājasdarbus, plānojot un komunicējot pārmaiņas, tad komanda sagurst no haosa, kas iestājas. Tā rodas laba vieta konfliktiem.

Ko ieteiktu darbiniekam, kurš pēc semināra apmeklējuma saprot, ka viņa uzņēmumā pārmaiņas notiek pilnīgi pretēji, proti, netiek paskaidrots, kāpēc notiek izmaiņas?

Man ir bijušas dažas situācijas, kad seminārā, kurā būtu jābūt uzņēmuma vai organizācijas vadītājiem, atsūtīti vidējā līmeņa vadītāji vai speciālisti. Visgrūtāk ir, kad atnāk viens sabiedrisko attiecību cilvēks, kuram ir sajūta, ka viņš ir atbildīgs par pārmaiņu komunikāciju. Un reiz man kāds tieši šo jautājumu uzdeva: "Es tagad zinu, ka viss ir šķērsām, bet zinu, ka vadība šo nesapratīs. Ko man darīt?" Un, lai cik tas neskanētu dīvaini, šādos brīžos saku, ka darbinieks no savām pozīcijām nevar darīt neko. Viņš nevar audzināt vadītāju. Tā ir vadītāja atbildība. Darbinieks, kurš ieguvis vērtīgas zināšanas, var dalīties ar kolēģiem, viņš var tās izmantot savā atbildības zonā, veicot savus darba pienākumus. Ja ir piekļuve vadītājam, var netieši ierunāties, ka uzzinājis kaut ko, kas uzņēmumam var palīdzēt, bet nekādā gadījumā neiesaku mācīt, kā no šī brīža pareizi dzīvot!

Vai vadībai, komunicējot ar darbiniekiem par pārmaiņu procesu, jāņem vērā arī paaudžu īpatnības? Proti, ar ilggadēju darbinieku jārunā citādāk nekā ar jaunākās paaudzes pārstāvi?

Jā un nē vienlaikus. Pārmaiņās katrs darbinieks kā komunikācijas procesa dalībnieks ir vienlīdz svarīgs, taču ilggadējiem darbiniekiem iesaku pievērst uzmanību tādā ziņā, ka, iespējams, pārmaiņu procesā viņiem no daudz kā jāatsakās, piemēram, jāatvadās no kaut kā ļoti svarīga, lai varētu pieņemt jauno. Taču es negribētu apgalvot, ka visi ilggadējie darbinieki apriori pretojas pārmaiņām. 

Jūsu kompetencē ir arī iekšējās komunikācijas jautājumi. Kā sasaistāt iekšējo komunikāciju ar pārmaiņu procesiem?

Pārmaiņas uzņēmumā ir iekšējs process, kurā pirmkārt ir iesaistīti darbinieki. Un, kā liecina pasaulē pētītā prakse, bieži vien pārmaiņu projekti izgāžas nevis tāpēc, ka bija slikti saplānots pats pārmaiņu process, bet gan par maz uzmanības bija pievērsta kvalitatīvai iekšējai komunikācijai, kas palīdz pārmaiņu mērķi sasniegt. Ir labi atcerēties, ka darbinieki ir galvenais uzņēmuma resurss, un tieši caur efektīvu iekšējo komunikāciju mēs varam darbiniekiem ļaut justies vērtīgiem un sadzirdētiem, kas viņus arī padara par pārmaiņu vēstniekiem gan uzņēmuma iekšējā, gan ārējā vidē.

Vai jūtaties kā krustmāte tiem uzņēmumiem, kuriem izdevies palīdzēt, un redzat, ka ir pozitīvas izmaiņas?

Man ir patiess prieks, kad redzu, ka vadītājam un komandai izdodas. Nekad neesmu par sevi domājusi kā par krustmāti, drīzāk esmu iedvesmotāja, kas parāda, ka cieņpilna komunikācija un attiecības ir tā atslēga, kas atver pārmaiņu durvis.

Vai var teikt, ka izpratne par iekšējo komunikāciju palīdz ikvienam darbiniekam izprast arī sevi?

Iespējams. Bet var būt arī tā, ka caur izpratni par sevi kā cilvēku, organizācijas sistēmām un attiecībām varam nonākt pie izpratnes par iekšējās komunikācijas jēgu, nozīmi un iespējamajiem risinājumiem.

Kā ir noderējušas šīs zināšanas? Vai esat mainījusies? Spējat labāk pieņemt atšķirīgo citos?

Bija laiks, kad es nevarēju saprast, kāpēc vadītāji rīkojas tā, kā rīkojas. Bija laiks, kad nesapratu, kāpēc kaut kas nestrādā, ja viss ir tik skaidri saplānots. Ļoti pārdzīvoju, ja redzēju, ka organizācija, kurai ir potenciāls, sevi tērē bezjēdzīgās darbībās, iekšējos konfliktos, varas cīņās. Kopš esmu ieguvusi zināšanas par organizāciju kā sistēmu un to integrēju ar stratēģisko  un komunikācijas vadību, varu pieņemt, ka katrs uzņēmums ir atšķirīgs, vadītāji ir dažādi, principi, vērtības un no tiem izrietošā kolektīva uzvedība var būt nesaprotama un dažreiz pat absurda. Tagad es uz to varu skatīties mierīgi pat tad, ja nesaprotu. Un tieši tajā arī ir spēks, jo varu klientam palīdzēt risināt tieši to, kas viņam ir vajadzīgs, nevis to, ko es iedomājos viņam par svarīgu esam.

Kā jums kā uzņēmējai izdodas savienot darbu ar privāto dzīvi? 

Pirmā atbilde, kas nāk prātā, – neizdodas pārāk labi! (Smejas.) Taču jāteic, ka savu uzņēmējdarbību sāku nevis tāpēc, ka gribēju pelnīt miljonus, bet tādēļ, ka vēlējos pati noteikt savu darba ritmu. Manam jaunākajam dēlam tūlīt būs četri gadi, un es sapratu, ka vēlos būt klātesoša mamma. Es gribu būt viņam pieejama brīžos, kad viņš slimo, nejūtot vainu par to, ko priekšnieks domā, ka katru otro nedēļu man jāņem slimības lapa. Es vēlējos būt brīva no pienākuma katru rītu ierasties darba vietā un tur atrasties noteiktas stundas. Tas arī ir tas balanss, ko šobrīd izdzīvoju, esot uzņēmēja. Jā, dažbrīd strādāju vēlu vakarā, dažreiz arī brīvdienās, taču mani izbalansē ģimene un daba. Tie brīži, kad varu rokas iegremdēt zemē.

Kāds būtu ieteikums citām sievietēm – uzņēmējām?

Dariet to, kam ticat, un esiet iecietīgas pret sevi! Balanss slēpjas spējā saprast savas vērtības un lēmumus pieņemt saskaņā ar tām. Esmu šad un tad dzirdējusi vīriešus iesmejam par sieviešu mazajiem biznesiem, ko viņas uzsākušas vai nu pēc bērna piedzimšanas, vai vienkārši atrodot savu aicinājumu. Un visos gadījumos esmu dzirdējusi šos izsaucienus: "Tur taču nav nekāda biznesa! Kas tas vispār par biznesu?" Ja esat uzņēmēja un kaut reizi to dzirdat, kļūstiet mazliet "kurlas" pret šiem cilvēkiem un izteikumiem, jo tikai mēs pašas zinām, ir vai nav potenciāls mūsu biznesa idejai. Tikai mēs zinām, kāpēc sākam darīt savu lietu un kādu garšu tas dod mūsu dzīvei!
 

Uzziņai

DB "Personāla vadības rokasgrāmatā" publicēti Ievas Zaumanes materiāli, kuros tiek sniegtas atbildes uz šādiem jautājumiem: Iekšējās komunikācijas funkcijas – kuram par to jāatbild? Kuram jāvada? Kāpēc ir vērts domāt par iekšējo komunikāciju kā funkciju? Kurai struktūrvienībai uzticēt iekšējās komunikācijas vadību? Četras perspektīvas! Iekšējā komunikācija uzņēmumā – ierocis ar stratēģisku spēku. Kā to īstenot?

Avots: dbhub.lv

Pārmaiņu vīzija un mērķis – pārmaiņu vadības procesa pirmais solis

Lai nonāktu līdz jēgpilnai komunikācijai, pirmais un svarīgākais, kas ir jāapzinās organizācijas vadītājam un visai pārmaiņu komandai, ir pārmaiņu nolūks. Kāpēc mums šīs pārmaiņas ir vajadzīgas? Ko tās dos organizācijai? Kāpēc mēs nevaram turpināt tā kā līdz šim? Un kas notiks, ja turpināsim kā ierasts? It kā šķietami vienkārši jautājumi, taču esmu novērojusi, ka daudzi uzņēmumi nepietiekamu laiku velta šai fāzei, kas atspēlējas vēlāk komunikācijas procesā ar darbiniekiem, jo tieši šajos jautājumos ir iekodētas tās atbildes, ko viņi visvairāk gaida.

Kad uzņēmums ticis skaidrībā ar pārmaiņu nolūku, tad seko process, kurā pārmaiņu vadības komandai ir ļoti skaidri un precīzi jānodefinē pārmaiņu ieviešanas mērķis. Tam ir jābūt tādam, ko var izmērīt, ierāmēt laikā, kas ir konkrēts, reāls, sasniedzams (SMART principi). Kāpēc tas ir svarīgi? Jo tas ir vienīgais atskaites punkts, kas ļaus saprast, vai procesā virzāmies uz mērķi, cik ātrā tempā to darām? Turklāt tas mums ļaus nofiksēt brīdi, kad pārmaiņas var uzskatīt par ieviestām. Piedevām, bez šī mērķa nav iespējams definēt kvalitatīvu komunikācijas mērķi, kas ir tieši savienots ar pārmaiņu ieviešanas mērķi.

(Avots: Ieva Zaumane "Kā plānot un komunicēt pārmaiņas, lai darbinieki tās atbalstītu?". "Personāla vadības rokasgrāmata". Pieejams: dbhub.lv)