Cik vērta ir darbinieku motivācija?

Šodien tik strauji novecojošajā darba tirgū motivācijas celšana kļuvusi par vienu no nozīmīgākajiem nodarbinātības aspektiem. Saskaņā ar definīcijām motivācija ir dažādu faktoru kopums, kas veicina tiekšanos uz noteiktu mērķi^[1], un Eiropas Dzīves un darba apstākļu uzlabošanas fonda (Eurofound) ilgtspējīga darba konceptā tieši motivācija ir pasludināta par to nodarbinātības aspektu, kas palīdzēs cilvēkus darba tirgū noturēt ilgāk un veselīgākus. Tātad Eurofound uzskata, ka motivācijas celšanai ir ne vien neatsverama nozīme katra personīgās un biznesa veiksmes nodrošināšanai, bet tas ir arī visas Eiropas glābiņš no ilgtermiņa darbaspēka krīzes.^[2] 

Tomēr, neskatoties uz to, ka jau vairākus gadus Eiropā darbinieku motivācijas celšana ir izvirzīta par labās prakses vadlīniju, Latvijā tās iedzīvināšana sagādā lielas galvassāpes. Kā norāda ERDA veiktā darba devēju aptauja, vēl aizvien 5% no aptaujātajiem vispār nepievēršas šim aspektam. Lai arī skaits varētu šķist neliels, tomēr tas ir nozīmīgs, ņemot vērā motivācijas nozīmi darba produktivitātē un biznesa rezultātu celšanā. Savukārt starp atlikušajiem darba devējiem, kas lielākā vai mazākā mērā šim aspektam velta savus resursus un laiku, pastāv uzskats, ka tas ir trešais izaicinošākais šī brīža uzdevums uzreiz pēc darbinieku piesaistes un noturēšanas.^[3]  

Rezultāti ir likumsakarīgi, jo motivācijas jautājumi ir cieši saistīti ar darbinieku noturēšanu.

Turēt acis un ausis vaļā

Runājot par ieguldījumiem darbinieku motivācijas celšanā, ir ārkārtīgi svarīgi jau pašā sākumā skaidri izprast, kas ir demotivācija un kā tā ietekmē biznesa rezultātus. Īpaši svarīgi nodalīt īslaicīgu degsmes trūkumu no ilgtermiņa demotivācijas. Degsme jeb aizrautība jebkurā darbiniekā var pazust un atgriezties pati no sevis, jo lielā daļā gadījumu tās apdzišana saistāma ar personīgiem iemesliem. Savukārt motivācijas problēmas ir jau daudz dziļākas, un tās vairāk saistāmas ar problēmām darba vidē. Šī ir īpaši svarīga personālvadības tēma, jo demotivācija viegli pāriet no viena darbinieka uz otru.^[4]

Laikus nereaģējot uz viena darbinieka motivācijas problēmām, mēs riskējam ar šo kaiti "aplipināt" visu komandu. 

Ikdienas steigā ir grūti objektīvi novērtēt darbinieku motivācijas dinamiku, tomēr ir nianses darbinieku uzvedībā, kas var palīdzēt identificēt motivācijas izaicinājumus pēc iespējas ātrāk. Pirmām kārtām jāseko līdzi darbinieku iesaistei kolektīvā. Ja sadarbībā ar kolēģiem parādās izmaiņas, piemēram, darbinieks izvairās no sadarbību veidošanas, negatīvi attiecas pret citu priekšlikumiem vai vienkārši ikdienas sadarbībā ir noslēgtāks un mazāk atbalstošs, tad vērts veikt pārrunas pirms darbinieka uzvedība mudinājusi citus uz līdzīgām darbībām.^[5] Zināms gan, ka vadītājiem bieži vien nav iespējas ik dienu sastrādāties ar visiem darbiniekiem, tāpēc svarīgi sekot arī tādiem rādītājiem kā pazemināta produktivitāte vai slimības un papildu atvaļinājumu dienu pieaugums. Tas viss var būt rezultāts samazinātai motivācijai darbā.^[6] Jāseko līdzi arī kolektīvo pasākumu apmeklējumam, jo arī tas var norādīt uz zināmu intereses zudumu par darbu un kolektīvu. Apkalpojošajā sfērā savukārt tieši negatīvas klientu atsauksmes par kādu darbinieku var būt zīme par pazeminātu motivāciju. It īpaši, ja iepriekš šādas sūdzības nav bijušas.^[7]  

Lai gan katram no darbiniekiem zema motivācija vai tās pazemināšanās ir novērojama citādi, iepriekš uzskaitītās pazīmes bieži vien ir zīme, ka ir nepieciešams rīkoties. Pirmais, ko vadītājs var darīt, ir veidot atvērtu un atbalstošu sarunu. Tās laikā kopīgi iespējams identificēt, ko nepieciešams uzlabot ne tikai no darbinieka puses, bet arī darba devēja rīcībā.^[8]  

Bonusi un atalgojums ne vienmēr veicina motivāciju

Tēma, no kuras demotivācijas kontekstā sākotnēji gribas izvairīties, ir nepieciešamie uzlabojumi darba devēja pusē, jo tie saistās ar lieliem izdevumiem. Piemēram, ERDA izstrādātajā Latvijas cilvēkresursu (HR) vadības pētījumā secinām, ka vairāk nekā piektdaļai darba devēju trūkst līdzekļu labumiem vai snieguma bonusiem.^[9]  Taču, vai piemaksas patiesi ir vislabākais motivators mērķu sasniegšanai?

Pētījumi liecina, ka finansiālie un materiālie motivatori izcili palīdz veicināt rezultātu uzlabojumus^[10] vien tad, ja darbinieks pilda rutīnas darbus. Pēc ASV veikta pētījuma aplēsēm šobrīd apmēram 45% no visiem darba uzdevumiem ir rutinizēti.^[11] Vienlaikus sabiedrībā aizvien biežāk izskan viedoklis, ka rutīnas darbi tiek automatizēti, un darbiniekiem nākotnē ar tiem būs jāsaskaras mazāk.^[12] Tomēr Eiropas darba tirgus statistika vēsta ko citu. Lai gan darba tirgū šobrīd patiesi ir mazāk ar rutīnu saistāmu profesiju, tomēr ikdienā citu it kā mazāk rutinizētu profesiju pārstāvji aizvien vairāk pilda šādus rutīnu raksturojošus pienākumus.^[13] 

Tātad piemaksām, dāvanu kartēm un citiem finansiāliem un materiāliem motivatoriem patiesi būtu jābūt daļai no piedāvātā labumu groza, lai veicinātu rutīnas uzdevumu labāku izpildi, tomēr, redzot iepriekš aprakstītās tendences, būtu aplami paļauties uz tiem pilnībā. 

Bieži vien šis pats darbinieks, kas veic rutinizētus pienākumus, apmēram pusi no dienas veic arī radošus jeb unikālu situāciju uzdevumus.^[14] Šāda tipa uzdevumi ir, piemēram, jauna tipa līgumu izskatīšana, produktu vai servisu pārdošana, tekstu sagatavošana, ēku projektēšana, pasākumu dekorāciju plānošana vai inovāciju radīšana uzņēmumā. Pētījumi liecina, ka šiem darbiniekiem, kam jāmeklē jauni risinājumi, finansiālie un materiālie bonusi var pat samazināt sasniegtos rezultātus.^[15]  

Vislabākais motivators šādos gadījumos ir "iekšējā motivācija"^[16] jeb "psiholoģiskie labumi", kas veicina labāku rezultātu sasniegšanu nestandarta situāciju uzdevumos. Šajā labumu grupā iekļautas attīstības iespējas, darba nozīmīgums sabiedrībai vai uzņēmumam, kā arī vienkārši iespēja būt patstāvīgam.

Lai radītu darba vietu, kas spēj piedāvāt darbiniekiem psiholoģiskos labumus, ir svarīgi jau atlases procesā izzināt uzņēmuma un kandidāta vērtību sakritību un cilvēka personīgos mērķus.

Darba ikdienā, savukārt, tas atsevišķās situācijās varētu nozīmēt lielāku neatkarības nodrošināšanu un patstāvīgu lēmumu pieņemšanas iespējas atsevišķiem darbiniekiem, kā arī personiskāku pieeju apmācībās un izvērtēšanā. 

Ieguldi pārdomāti

Varam secināt, ka motivācijas noturēšana ir sarežģītāks, tomēr ne vienmēr tik dārgs process kā bieži vien tas sākotnēji šķiet. Ir nepieciešams izzināt savu amatu saimi un darbiniekus, lai spētu risināt radušās demotivācijas problēmas. Skaidrs gan, ka atbilde, visticamāk, būs balanss starp finansiālo un psiholoģisko labumu grozu. Tikai ar piemaksām, vai tieši otrādi, iedzīvinātu uzņēmuma kultūru vien nepietiks, lai nodrošinātu darbinieku motivāciju, kas patiesi veicinātu labāku rezultātu sasniegšanu. Katram darbiniekam vai darbinieku grupai nepieciešama piemērota motivatoru kombinācija, balstoties uz uzdevumiem, kas jāpaveic, lai sasniegtu vēlamos mērķus. 

Mēs nedrīkstam aizmirst, cik trausla ir cilvēka motivācija darba kontekstā. To ietekmē apkārtējie notikumi, izaicinājumi un pārmaiņas. Vadības uzdevums ir ik dienu izvērtēt savas komandas "temperatūru" un rīkoties laikus, jo demotivācija ir lipīga un ātri var izplatīties tālāk. Darbinieku motivācija un entuziasms darba rezultātu sasniegšanā ir vērtība, kuru vadītājiem ir jānopelna. Tās, protams, ir izmaksas, tomēr motivētu darbinieku vērtība biznesa izaugsmē ir nenovērtējama.